David Vaněk

Vaněk říká, že o práci sní jako o kombinaci tří věcí: čísel a analýz, do kterých se dá jít do hloubky, sportu, a lidí kolem sebe. Fortuna mu podle něj dala všechny tři najednou — v předchozích pozicích čísla i lidé byli, ale sport chyběl.

Jeho první šéf, anglický HR ředitel Simon, byl vášnivý golfista a dal mu dvě rady. První zněla: chceš-li golf opravdu milovat, nauč ho milovat i manželku, jinak se rozvedeš — přes týden budeš v práci a o víkendu na hřišti. Vaněk se k tomu nikdy nedostal, a proto podle svých slov golf nehraje.

Druhá Simonova rada byla postavit firemní fotbalový tým a hrát ligu. Vaněk to drží od roku 1999 a tým postavil všude, kde pracoval — v Rumunsku, Bulharsku, Anglii i v Česku. Při hře podle něj lidé ztratí přetvářku: je vidět, kdo chce být kapitán, kdo čeká u branky na hotový gól, kdo dře bez slávy a kdo je bavič, co neumí hrát, ale na zápas vždycky přijde. Sám to označuje za mnohem lepší nástroj než psychometrické testy.

Sám tuhle metodu hned krotí. Když přišel do Rumunska, udělal si podle hry představu o týmu a zjistil, že mu tam chybí tahoun — ale zdůrazňuje, že nikoho hrát nenutí. Polovinu jeho týmu tvoří ženy a nechce, aby si někdo myslel, že u něj musí každý hrát fotbal.

Když v roce 2016 nastoupil do Fortuny, byl vedoucí tým pohromadě v zásadě beze změny osm až devět let. To byl podle něj jeden z hlavních motivů k obměně — chtěl tým okysličit a promíchat zkušenost s novou krví. Jestli přijde muž nebo žena, prý cíleně neřeší; důležité je, co člověk týmu přinese.

Dnes je sestava stabilní zhruba dva roky a Vaněk v ní má člověka, který je ve firmě pětadvacet let, vedle nováčka po roce a půl. Za nejcennější považuje, že se ti dva respektují: služebně starší je dost otevřený, aby poslouchal nováčka, a nováček není arogantní, i když ví, jak se věci dělají ve finančním sektoru. Podle něj je to vidět i na mimopracovních setkáních.

Vaněk přišel na pozici generálního ředitele z personalistiky a ve Fortuně zavedl performance report pro lidské zdroje. Sleduje, za jak dlouho se obsadí volná pozice, jaký je fail rate náboru a jaká je návratnost koruny investované do lidských zdrojů. Základ podle něj získal od Simona a byla to jediná možnost, jak se s managementem vůbec bavit.

Mezi lety 2002 a 2006 chodil na spoustu personálních konferencí a odcházel z nich frustrovaný — z frustrovaných personálních ředitelů, kteří si stěžovali, že je management neposlouchá, protože oni jsou přece od toho, aby dělali dobro lidem. Jeho odpověď je, že s managementem se musí mluvit jeho řečí: mít spočítáno, co se děje s lidskými zdroji, a přeložit to do čísel. Tohle vyžaduje od každého HR manažera, který pro něj pracuje.

Vaněk tvrdí, že se nedá strávit osm hodin v jedné roli a doma být někým úplně jiným — je to hra, kterou člověk dlouho neudrží. Zároveň je podle něj potřeba vnímat, v jakém prostředí zrovna je. Přiznává, že od manželky letos několikrát slyšel, že už není v práci, a že s přechodem z home office je to těžší než dřív.

Fortuna působí v pěti zemích a v roce natáčení udělala akvizici v Indii — kolegy odtamtud podle Vaňka uvidí prakticky jen přes Teams. Centrálu proto přestává mít jednu: má ji v Hajdarábádu, ve Splitu, v Záhřebu, v Bukurešti, ve Varšavě, v Českém Těšíně i v Bratislavě. Čeká obrovskou decentralizaci a myslí si, že za pět až deset let bude úplně jedno, kde kdo pracuje.

Přes všechny výhody práce na dálku Vaněk tvrdí, že stoprocentní home office pro Fortunu nedává smysl. Technologie podle něj nikdy nenahradí lidský kontakt a jako konkrétní příklad uvádí brainstorming — ten přes Microsoft Teams prostě nefunguje, protože kreativita potřebuje osobní setkání.