#659 min29. 12. 2020průmyslvýroba
„Kompromis při náboru ho stál celý rok“
Braňo Baláž · CEO · Schindler
0:0059:00
O epizodě
Ukrajina, Rusko, Thajsko či Austrálie? Jak se pracuje v cizině? Tipy jak řídit cizince či jak si zaměstnance vybírat. O to se podělí světoběžník a generální ředitel Schindleru Braňo Baláž v podcastu. Sice nyní hraje hokej s celebritami, ale v dorostu ještě válel vrcholové fotbal.
Slunce z Thajska zůstalo Braňovi na tváři a pozitivní duch se prolíná celým rozhovorem.
Podcast JOB#1 - Milan Mahovský se ptá Generálních ředitelů, vlastníků firem, investorů a jiných výjimečných osobností.
Produkce: Jozef Belvončík
Klíčové myšlenky
„My jsme deset minut před koncem prohrávali 2:0 nebo 3:0 a já jsem ještě pořád věřil, že vyhrajeme, že minimálně urveme bod.“
Jeden ligový start a konec
Baláž prošel Spartakem Trnava od osmi do třiadvaceti let a má za sebou jeden ligový start ve federální lize. Pak přišly potíže s kotníkem a otázka, co dál: hrát ještě pět nebo deset let a ve pětatřiceti začínat od nuly? Trenérem se podle něj uživí jen pár lidí. Bylo to v roce 1990, všechno se otevíralo — tak nastoupil u kamaráda jako prodavač kopírek a faxů na prodejně v Trnavě, odtud šel na nákup a na logistiku. Firma za dva roky zanikla a on přešel k Panasonicu, kde zakládal slovenskou pobočku.
Talent bez vytrvalosti to nedotáhl
Baláž o sobě říká, že výjimečný talent nebyl a všechno ve fotbale si vydřel. Měl spoluhráče s darem od boha, kterým se dařilo, i když tolik netrénovali. Znal ale i spoustu talentů, kteří to nedotáhli nikam — mysleli si, že jim talent stačí, a nestačil.
Tým skládá jako trenér sestavu
Lidi si Baláž vybírá tak, aby zapadli do týmu — a odvozuje to přímo z fotbalu. Tým musíte poskládat podle toho, co chcete hrát, a najít typy lidí, kteří do té představy hry zapadnou. Ne tým individualistů, ale lidi, kteří umí hrát v týmu.
Odpočinek je v top managementu otázka přežití
Sport Balážovi pomáhá držet kondici a hlavně vyčistit hlavu od toho, co se děje ve firmě. Souhlasí s tím, že v top managementu může být umění odpočívat otázkou přežití — jinak by se člověk z toho tlaku a zodpovědnosti mohl zbláznit. Na dovolené se snaží nebrat telefon ani e-maily; výjimky připouští, ale jako pravidlo to nemá.
Pětkrát proč, než se dozvíte pravdu
V Číně se Baláž s kolegy potřeboval dostat na nádraží. Zeptali se, poslali je — bylo to špatné nádraží. Zeptali se znovu a nakonec si ze dvou zbylých vybrali náhodně, protože nikdo jim neřekl prostou větu, že neví. Vyvozuje z toho techniku: ptát se pořád dokola, proč je to takhle, a znovu proč — dokud se nedostanete k příčině. Metodika pětkrát proč je podle něj v asijských zemích použitelná často.
Braňo Baláž odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Největší chyba, před kterou bych varoval ostatní
Na otázku po fuck upu Baláž rovnou říká, že řvát a být drsný na lidi není jeho styl, a odpovídá raději na to, čeho by se měli ostatní vyvarovat. Hned na začátku v Thajsku hledali člověka do managementu a výběr na takové pozice tam nebyl široký. Vzali člověka z konkurenční firmy s dlouhou zkušeností v oboru i v prostředí, s tím, že jim ukáže, jak se to má dělat. Za šest měsíců musel odejít, protože očekávání firmy byla úplně jinde. Chyba podle Baláže nebyla v tom člověku, ale v tom, že udělal kompromis — signály cítil, ale HR tlačilo, že nikoho nemají a tenhle může nastoupit za měsíc. Ztratili tím celý rok a on si od té doby říká, že na takové pozici už kompromis dělat nebude.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:41Dobrý den Tomáš Pospíchal z Management News. A dneska bychom chtěli přivítat pana Braňa Baláže ze společnosti Schindler. Předpokládám že asi víte co je Schindler. Pokud ne tak určitě jste se s jejich produkty setkali protože jezdíte eskalátory nebo výtahy a myslím si že skoro na v celém světě eh každý člověk eh ten produkt používal. Nebo se mýlím? Je to jinak? Eh dobrý večer. Tak já vás zdravím taky vaše posluchače který budou poslouchat tenhle ten podcast. Eh to co jste říkal samozřejmě jako každej člověk si myslím že minimálně jednou v životě použil výtah nebo eskalátor. I když já jsem se vždycky setkal s mnoha lidma když jsem řekl: eh dělám vo výtahářský firmě. Eh no jo to jsem někde viděl.
1:28Takže spousta lidí eh neví v jakých výtazích jezdí jenom nastoupí zatlačí ten to tlačítko a někam je to vyveze nebo se postaví na ten schůdek a taky je to někam vyleze. Takže eh samozřejmě že lidi podvědomě některý vědí značku a některý to používají podvědomě. Jasně. Takže bych si řekl že budete jako trošku líný člověk. Eh když jezdíte výtahama a jezdíte po eskalátorech. Máte nějakej koníček? No to víte že mám. Já jsem jako hodně odmala byl založen na sport. Já jsem vlastně vyrůstal v takovým sportovním prostředí protože jsem bydlel samozřejmě na Slovensku v Činžácích a tam se vždycky tak skončila škola tak ve 2:00 ve 2:30 se objevilo spousta dětí před barákem tak jsme to v létě bydleli fotbal a samozřejmě když se končilo září tak jsme začali hrát hokej až do konce do konce března zase fotbal takže fotbal hokej to bylo od mala moje můj sport.
2:30Vlastně ještě tenis předpokládám takovej trojboj klasický to byl. Tenis jsem hrával ale to bylo jsem byl myslím že ve druhý třídě základní školy asi rok nebo dva a musím říct že teďka jsem v posledních 10 letech taky začal hrát opět opět tenis ale ne moc pravidelně. Jasně. Google na vás prozradil že jste hrál Vrchlově.
2:53No bych to nechtěl jako přeceňovat. Já jsem Mám jeden ligovej start za Spartak Trnava kde jsem teda vyrůstal od 8 let až do mých 23 let a tam jsem teda prošel všemi žádskými a dorosteneckými kategoriemi až do tý do tý mužský. Byl jsem rok a půl v kádru ligovým ještě teda za federální ligy v 87 až 89.
3:22A teda dostalo se mi ty ctí že mám teda jeden ligovej start. No já ještě doplním že Sparta Trenčín je fotbalový novýho díl. A chci se zeptat proč jste vlastně s fotbalem skončil a jak těžké to loučení bylo protože něco podobného mám za sebou a vím že to úplně jednoduché není. Eh tam je zatím taková jedna jeden příběh. Eh já jsem nastoupil na základní vojenskou školu po vysoký škole když jsem skončil. Eh vracel jsem se zpátky už do Trnavy profesionální smlouva na stole a v tu dobu jsem měl potíže s mým členkem. Členek se jmenuje Kotníkem s Kotníkem.
4:06A eh tak jsem pak přemýšlel. To už bylo rok 1990 všechno se otevíralo. Tak já co budu dělat? Budu hrát fotbal jak dlouho? Dalších pět let 10 skončím budu mít 35 co co budu dělat? Začnu něco z 35 to je asi těžký. Budu trénovat? Asi asi ne jako to je jenom pár lidí může být dobrým trenérem a že si taky vydělají peníze. A byla v tu dobu teda taková možnost že jsem začal u mýho kamaráda který si zakládal firmu a zakládal firmu na prodej copyrightu a faxů a těhletěch počítačů a to bylo jako vtedy hrozně populární. A začal jsem pracovat jako normálně prodejce na prodejně.
4:50Eh takže jsem začal Od píky. Prosím Od píky. Od píky. Začal jsem od píky začal jsem prodávat normálně na prodejně v Trnavě a pak jsem postupně Měl šel na nákup a pak jsem ještě dělal logistiku. Pak samozřejmě taky v těch 90. letech spousta těch firem skončila protože ty majitelé řeknu rychle zbohatli.
5:30A pak rychle utratili ty peníze které které vydělali. Takže tam to bylo takový že 92. Ta firma zanikla a já jsem jak se rozdělila Česká a Slovenská a Československo tak já jsem už v těch předcházejících letech dělal s Panasonicem tak jsem začal dělat pro Panasonic Slovenská republika v tom 93. Takže jsem se rozhodl na tu korporativní Kariéru a pak to pokračovalo dál až teda do dnešního dne.
5:47A bych se zeptal vlastně z toho fotbalu když se na to podíváte co jste si přinesl třeba do byznysu? Jsou tam nějaké paralely? Eh jednoznačně. Já myslím že že je to týmová hra a já já jsem vždycky hrával teda týmový hry teda kromě toho tenisu ale v v tom v tom fotbale musíte být jako jeden tým. Pro jako když tam nejste tým tak nemůžete nic nic dosáhnout. Já jsem eh teda většinou byl byl kapitánem toho toho toho mužstva a eh to mi jako hrozně dalo že nejenom teda jako ovlivnit ty hráče že jsem byl taková ta prodloužená ruka toho trenéra ale očekávalo se teda ode mě že teda pozvednu tu vlajku a a chtěl se chtěli jsme vyhrát.
6:35Důležitá otázka pardon Milane na jakém jste hrál postu? Libero. To je zadní stoper. Ještě vtedy se v týmu v Olomouci se hrál 4-3-3 takže já jsem hrál toho zadního stopera. Mateus. Ano Mateus něco takového nebo Franz Beckenbauer.
6:50Dobře vzal jsem na vědomí jo. Takže no je to je to jednoznačně ten tým a samozřejmě z toho pak eh takového toho tréninkovýho jako to překonávání těch těch těch tréninků které byly teda musím říct že jako hlavně v zimě hodně těžký to jsem to jsme toho naběhali do kopců a tak dále. Takže to je taky když už nemůžete a prostě ještě víte že máte půl hodiny těžkýho těžkýho tréninku že prostě musíte zabrat abyste to dokončil. Takže ty tyhle dvě vlastnosti vnímáte že Jo jste si přenesl i i do toho byznys světa jo týmovost a takovou tu vytrvalost a Vytrvalost tu konzistenci v tom co co děláte že chcete skutečně něčeho dosáhnout. Já jsem byl takovej že my jsme 10 minut před koncem prohrávali 2:0 nebo 3:0 já jsem ještě pořád věřil že vyhrajeme že minimálně urveme bod.
7:41A já jsem se párkrát v životě myslel taky protože jsem hrál do extraligu hokej. No bohužel teda proti Ágrovi a vždycky proti tomu Kladnu nějak to jako nefungovalo úplně no. To věřím. On vždycky udělal ten krok a navíc dal toho góla. Ano.
7:55Ano jsou prostě já jsem taky nebyl jako nějakej výjimečnej talent všechno co jsem tam ve fotbale dosáhnul tak to bylo spíše to vydřený no tak a byli prostě někteří ty milí spoluhráči který to měli skutečně ten dar od Boha. Jako dařilo se jim i když nemuseli tolik tolik trénovat. A zase poznámo spousta talentů který to nedotáhli nikde protože měli ten talent mysleli si že že jim to stačí a nestačilo jako prostě neměli tu vytrvalost a neměli tu snahu trénovat tolik aby byli jako skutečně vynikající hráči.
8:32A co týká vlastně těchto kolegů kteří třeba typově lidi jsou úspěšní v byznysu tady se na to podíváte na ten tým těch 20 30 kluků Dá se to odhadnout že třeba nějaké vlastnosti vlastně se projeví v tom byznys více a některé méně?
8:50Myslíte talent a vytrvalost? Já myslím že ta vytrvalost že aby člověk měl skutečně ten ten cíl co chce dosáhnout a aby měl tu vytrvalost zatím zatím jít. I když samozřejmě to není procházka nic růžovým sadem že to je vždycky jako je spousta překážek které musíte musíte překonávat na denodenní bázi. A vybíráte si třeba podle toho i svoje podřízené?
9:17Já si vybírám lidi aby zapadli do týmu. To je zase z toho fotbal. Musíte to vždycky ten tým poskládat podle toho co chcete chcete hrát. Musíte si najít ty typy lidí kteří tu představu jak by ta hra měla vypadat aby tam do toho do toho zapadli.
9:34Čili ne tým individualistů ale spíše ty lidi kteří patří do toho týmu kteří dokážou hrát v týmu. Hm. Jo. Eh já bych se chtěl zeptat eh když jsme sportovali mládí a poměry na vysoké úrovni vy na špičkové úrovni tak eh je člověk zvyklý se o sebe starat fyzicky. A potom když eh skončí tak už protože předtím to bylo vlastně automatické eh tak najednou se musí do toho vlaku možná skočit znova a zase se o sebe fyzicky ale i psychicky začít starat znova. Zažil jste něco podobného?
10:13Určitě ano. Já jsem když jsem jsem skončil tak mně ten sport hrozně hrozně chyběl ale já jsem se snažil hledat alternativní sporty. Já jsem pak ještě hrával fotbal jako v nižším
10:42vyšších ligách ale to už bylo skutečně jenom jako jeden dvakrát za týden na trénink pak sobota nebo neděle zápas a pak už když jsem úplně přestal tak začal jsem hrávat hokej začal jsem hrávat tenis začal jsem hrát spoustu jinejch sportů golf například teďka hraju takže je to potřeba to tělo to to chce. Já jsem tam mířil kvůli tomu že jsem jednou slyšel takový hezký bonmot že špičkoví manažeři jsou velmi podobní špičkovým sportovcům Jenom je jeden rozdíl v tom že špičkový sportovci mají pravidelnou sezónu a potom mají dva tři čtyři měsíce na odpočinek. Což by byznys úplně neplatí. To si myslím že neplatí.
11:10Ale to je pravda. My jako když děláte na byznysu tak máte máte dovolenou a to já se teda fakt snažím jako mít dovolenou že nemyslet nebrat e-maily nedělat žádný telefon nebrat žádný telefonát.
11:25A pak ten sport no ten sport je taková hrozná hrozná pomoc jako držet se ve fyzický kondici a samozřejmě i psychicky jako zapomenout na to co se co se děje ve firmě a vyčistit si hlavu. Jsem myslel v podcastu Máro Olečka ten říkal že umí usnout na povel. Aha. Vyčistí si tím vlastně hlavu u něj je to teda otázka přežití v těch horách. Ano. Jo protože když neusne trošičku se neodpočíne. Eh já si myslím že v tom top managementu To může být otázka taky přežití umět odpočívat protože jinak by se asi člověk z toho tlaku a z zodpovědnosti možná možná taky zbláznil. Absolutní absolutní souhlas ano. To je je potřeba prostě je potřeba mít ten ten relax a někdy prostě useknout to že nedělat to co by člověk musel dělat nebo chtěl udělat že má pořád takovou to nutkání že že zvednout ten telefon a ty dovolený nebo napsat nějaký e-mail přes přes víkend.
12:26I když neříkám že to že to nedělám ale není to jako moje pravidlo. Je to spíš výjimka abyste tu hlavu vyčistil a vypnul. Absolutně. Že vám to hodně jako pomáhá vlastně potom být efektivní a dělat kvalitní rozhodnutí než Přesně tak. než 170 % a neustále. Mít mít čistou hlavu je je pro pro nás jako hrozně důležitý. Já bych se možná vrátil k těm výběrům zaměstnanců.
12:50Vy jste jeden z manažerů který procestoval hodně zemí. Byl Jsme na Ukrajině v Rusku v Thajsku na Slovensku asi taky. Ano. Eh v České republice že si počítal správně pět zemí. Ještě v Austrálii jsem V Austrálii ano. jste pracoval Takže šestá země velmi velmi různorodé kultury Eh jakým způsobem vlastně jste si třeba vybíral ty podřízený v těch jednotlivých zemích a jak se to liší?
13:16A tak ten výběr není jiný než než tady. Ano vždycky to musí být člověk který patří do toho týmu a který trochu chápe to co chcete dosáhnout. Eh ale samozřejmě ten nárok ty nároky jsou prostě jiné a ty lidi kteří tam jsou mají jinou kulturu mají jiné myšlení a podle toho musíte i ty ty lidi hledat. A taky samozřejmě ten ten business environment je tam je tam jiný. Takže podle toho samozřejmě taky musíte hledat ty typy lidí kteří dokážou pak řídit ty lidi kteří jsou pod tím. Zkuste uvěz nějaké příklady.
13:53Eh tak například V Thajsku vždycky to bylo v tom a to je takovej největší kontrast co se týče toho výběru těch těch lidí. Tam jste musel hledat a zadávat vlastně už těm agenturám které hledaly ty lidi ten ten profil. Tak my jsme vždycky chtěli mít člověka který má nějakým způsobem západní vzdělání protože to hrozně dává. A já jsem taky rád byl samozřejmě není tam jako diskriminace ale eh lidi kteří mají takovej ten čínskej background protože eh ta thajská kultura je eh je jiná než ta čínská protože ty Číňani jsou skutečně orientovaný na byznys. Tam když jste dostal člověka který je z byznysu z Číny tak eh tak to bylo nebo z čínský rodiny eh tak to bylo vždycky dobrý.
14:48Tam jsem se nikdy nezklamal v tom. Jakože jsou pracovitější nebo? Jsou pracovitější. Je to zase v tý kultuře. No jako. Ehm. Thajská tradiční rodina která tam je v staletí tak vždycky je ta matka ta nejdůležitější v tý rodině. A ona vychovává ty ty děti ve smyslu že se stará vo všechno a v podstatě ty děti rozmazluje. A oni ona jim dá co všechno může tak to jim dá. Až do roku 25 do 25. roku toho života toho toho člověka. A on když zde pak chce pracovat tak on toho moc neumí. To je jedna věc a druhá věc že nedokáže překonat ty takový ty překážky. Takže on vám řekne: „Víte co to je na mě moc
15:55velký stres. Já mu já jedu zpátky do našeho rodinného byznysu. Když to u těch thajsko-čínských rodin tohle to není. Tam je taky matka jako hodně důležitá osoba v tý v těch těch rodinách ale ty děti už od čtvrtýho pátýho roku života musí pomáhat ty ty rodě. Uklízejí a když mají něco tak pak chodí pomáhat těm zase starým rodičům a tak dále a tak dále. Takže voni když přijdou už do toho reálnýho života tak už mají jiné jiné návyky než než než ta jiná skupina. Dalo by se to nějak aplikovat třeba do Český republiky ta znalost že mám ty eh ty kluky a holky kteří jsou mamánci eh jo jestli to používáte třeba i v Český republice jo protože tam to bylo třeba extrémní v Čechách to asi tak extrémní ještě není ale myslím si že to tam možná trošku směřuje ne?
16:27Já si myslím že to taky začíná tady protože jako prostě ta mladší generace nechce tolik na sobě pracovat jak jak jsme například byli my a nebo možná jako generace eh po mně ale eh protože jsme vyrůstali v těch 80. letech a tam jsme se museli skutečně naučit eh starat sami o sebe. Rodiče byli od rána do večera v práci a dostali jsme klíč na krk že a a a jsme museli se starat sami o sebe. A když to tady je to prostě už to začíná být trochu trochu jiný. Hlavně ve vašem životě by se opravdu zaujali ty kulturní šoky eh které tam jsou protože před působením v Thajsku jste působil v Rusku a na Ukrajině.
17:07Ano. Myslíte že jste ty kultury poznal dostatečně nebo jak dlouho vám třeba trvalo vůbec v té Asii než jste své kolegy než jste se jim dostal trochu pod kůži a jestli to se to tak opravdu stalo?
17:28No musím říct že ten začátek v Thajsku byl ne moc lehký. To je úplně jinak kultura. A já jsem myslel že v podstatě to co se dělá tady v Evropě že to jenom prostě aplikuju na na na ty thajské eh zákazníky a thajské lidi kteří jsou tam ale to tam vůbec nefunguje. To vůbec nefunguje. Eh.
17:53No takovej ten evropskej manažerskej přístup. Evropskej znamená co? To je americký ve smyslu že zarábíte zarábíte cíl a nebo nebo prostě když se něco diskutuje tak se jde přímo k věcí. Budeme mluvit o tomhletom. Tohle to je řešení. Tohle to jsou důsledky a tak dále. Tohle to jsou čísla které z toho vypadnou. Domluvíme se. Jo souhlasíte nesouhlasíte. Jdeme to dělat. V Thajsku se začíná hodně ze široka jo? Tam musíte mluvit o tomhle o tomhle v spousta věcech z různých z různých stran.
18:27A oni to mají rádi. Musíte Musíte si koupit nebo musíte prodat své srdce. Oni to musí koupit. Když oni koupí váš vaše srdce tak máte všechno. Oni pro vás udělají první poslední. Takže hodně to dlouho trvá ty diskuze všechno se natahuje a tak dále. Ta produktivita oni ani nemají myslím že v thajským jazyku slovo produktivita. Oni to neznají co to je nebo nebo accountability jak se to řekne česky nevím. Zodpovědnost. Nemají nemají. To slovo v thajským jazyku neexistuje. Tam je jenom slib. A oni vám slíbí všechno. Oni vám slíbí všechno protože že eh voni si myslí eh v thajském vlastně buddhismus říká: „Nesmíš říkat negativní věci.“ Takže vždycky vám řeknou to pozitivně no. A to negativní zůstává pryč.
19:18Já jsem se s ním setkal vlastně v Číně když jsme jeli eh v jednom městě a potřebovali jsme se dostat na nádraží aby jsme jeli 2000 km a měli jsme samozřejmě koupený jízdenky tak jsme se ptali kde to nádraží je. Tak oni nás tam poslali.
19:34No tak jsme dojeli na nádraží tam to bylo všechno čínský. A nebylo to to nádraží správné. Tak jsme se podívali na mapu a byly tam ještě dvě nádraží. Tak jsme se zase znova zeptali kam pojedeme kterým směrem to je. No a pak jsme se rozhodli že teda jako je to úplně jedno tak jsme si zvolili jedno z těch dvou protože oni nám doopravdy ten člověk nám neřekl jako že neví. Ano. Je to je to ono? Je je to je to je to přesně ono. To je šílený Ano. ne Jak jak to takovýhle lidi můžete řídit No musíte se jich ptát spoustu věcí. Pořád se ptát a ptát se až pak zjistíte co je vlastně vlastně pravda a jak to vlastně je.
20:15Jasně to znamená že jakoby jdete do detailů prostě jako a jaký styl otázek používáte si můžete poradit. No proč? Například proč je to takhle? A on vám řekne něco a tak si a proč je to teda takhle? A až jdete teda dolů až do toho skutečně ty ty základní příčiny co vám on on chtěl říct a proč to tak proč to tak je? Takže metodika pětkrát proč? Přesně tak. Ano. Pětkrát proč je hodně často aplikovatelná v těch těch asijských zemích. No ale v Rusku nebo na tý Ukrajině je to jinak. Tam je víc direktivní asi přístup ne? Tam je víc
21:07jsou direktivní. Tam ani oni aj očekávají ale to je i v Thajsku to je jako podobný. Oni jako hodně uznávají hierarchii v tom Rusku to je spíše teda takový že to co to co se řekne to se musí musí udělat a oni se to teda i snaží udělat v tom Thajsku. Oni nám oni jim řeknete co mají udělat. Oni vám to řeknou že to udělají ale oni to neudělají. Takže to je zase ta ta ta kontrola nad tím proč to tak není proč si to neudělal proč jsi mi o tom neřekl a tak dále. a tak dále. Ale musí to být skutečně velmi slušnou formou slušnou ve smyslu jemnou že nemůžete toho toho na toho člověka vůbec ani zvýšit hlas to to prostě nejde.
21:34Já právě přemejšlím jo když bych se pětkrát zeptal proč jsi to neudělal nebo v tomto duchu že to jde proti vlastně budování těch dobrých vztahů který jste vlastně zdůrazňoval vůbec mi to nejde do hlavy jak to skloubit. No to musíte se usměj jak oni se pořád usmějou Oni na na všechno co buď neví odpověď a nebo něco zatím negativního tak se smějou. A to je takovej ten thajský thajský kulturní zvyk u nich no. To musí být neuvěřitelný kurz trpělivosti a sertivity se Ano. ovládat Ano. To je To je skutečně byla největší kurz asertivity a trpělivosti. No a vy jste přitom vlastně v rozhovoru někdy pro Slovenské Noviny myslím říkal že Thajsko byla vaše jako nejzajímavější jako manažerská štace že vás tam nevíc bavilo.
22:25Já když vás takhle jako poslouchám já bych asi byl úplně šedivý z takového manažmentu. Eh já pro a to to já můžu potvrdit. Ano jako Thajsko byla jednoznačně pro mě ta ta nejlepší eh štace kterou jsem zatím zatím měl protože samozřejmě ty ty lidi jsou tam na druhou stranu hrozně hrozně příjemný a hrozně lehko se tam žije.
22:51Ale těžko pracuje takže rodina byla spokojená a já po těch 2 a 1/2 letech třech jsem tam měl měl vybudovaný fantastický tým a mně se odcházelo hodně hodně těžko po těch šesti letech.
23:06A jaký byl návrat jaký byl návrat do Čech a na Slovensko? Protože to nebylo jenom Thajsko předtím tam byl Rusko a Ukrajina. Jak jste vlastně pozoroval po těch letech? vývoj těch zemí. No já jsem zažil po Thajsku jinej šok. Já jsem zažil šok Austrálie.
23:26Já jsem z Thajska se přesunul do Austrálie a to byl obrovskej kulturní šok úplně jinej ano? Tak a ta Austrálie je spíše taková ta americká anglická anglosaská kultura lidí kteří tam jsou tak tam není taková ta ta teplost ten úsměv. To je prostě skutečně jako byznysově a hodně hodně zaměřený na to co ten člověk chce ne co ta firma chce když mluvíme teda o zaměstnancích a tam byla ta ta situace úplně úplně jiná.
23:59A to pro vás bylo jako víc pozitivní nebo spíš negativní změna? Eh co se týče kultury tak samozřejmě negativní co se týče byznysu tak samozřejmě pozitivní protože ta Austrálie zase z toho pohledu toho byznysu je zase úplně jiný jiný rozměr ano? Když to v tom Thajsku i když se je hodně A to všechno ta ekonomika prudce rozvíjí ale pořád tu velikost tý Austrálie to nemá. Takže byznysovie určitě určitě dobrý. Medzilinský je to ten anglosaský způsob. Spíše lidi žijou žijou odděleně nebo ty kteří už mají nějaký vztahy od od mala od začátku tak hodně těžko připouštějí někoho jinýho a ta australská komunita pak jsou tam teda ty menšiny které jsou jestli to je ruská arabská italská řecká tak zase žijou spolu.
24:54A člověk v mým věku který tam jsem tam jsem přišel to bylo myslím že 50 tak už hodně těžko se začne do tý komunity to je jedna věc. Děti taky se ne tak lehce začlenili do tý do tý komunity protože zase ten vzdělávací systém tam je jiný. Musím říct že že mnohem slabší než tady na těch na těch základních školách. Samozřejmě ty privátní státní školy ty střední školy to je zase úplně jiná úroveň ale zase je tam zase jsou tam jiný aspekty toho vzdělávání. A to se pak můžeme povědět někdy někdy jindy.
25:31Tak to je zajímavé jako pro některé lidi jakým způsobem vlastně snášet ten život toho expata aby vlastně uspěl protože i ta součást vlastně být tam s rodinou je pro ten úspěch velmi důležitý že jo. Když se budete trápit tak prostě odejdete že jo.
25:49A tím pádem vlastně když budete mít v životě písu rok rok nebo krátké období tak potom samozřejmě je velmi obtížné získat kvalitní kvalitní místo u u další firmy nebo nebo v rámci stávající
26:20Musím říct že to Thajsko my jsme žili v takové mezinárodní komunite to je velký takový kampang kde je asi 1300 domů a je tam spousta bylo hlavně teda Američanů je tam americká základní škola kde teda naše děti tam chodili. A pak když jsme přišli do té Austrálie tak to už tohleto tam není. To bylo takový jako privilege ano? A když jsme přišli do té Austrálie tak to byl takový normální život. Takže šli normálně do veřejný základní školy a ten a říkám ten vzdělávací systém není tam na takový úrovni jak by bylo. A hlavně pak i ty ambice těch dětí můj syn měl myslím že 12 když odcházeli jsme jsou jsou úplně jiný. Tam to je to vám řeknu příklad jako měli takovou anketu že kdo by chtěl v životě čím být v tý jeho třídě když tam končil.
26:57A on teda řekl v tu dobu chtěl být hodně právníkem a jeho takovej korejský kamarád ten řekl že by chtěl být lékařem. Zbytek všechny ty třídy tak řekl že chci být truhlářem elektrikářem nebo instalatérem. Protože tohle to jsou v Austrálii hodně lukrativní práce. To jsou to jsou hodně dobře placení lidé kteří vydělávají strašný peníze.
27:24A tohle to bylo prostě v tý komunitě kde jsme my žili my jsme žili v komunitě kde byli Italové a Řekové. A tam to bylo jako hodně Tak ono to v Čechách začíná být podobné.
27:36To máš chtít to stejné? Já jsem se chtěl zeptat právě na vaše děti když o tom takhle mluvíte zdědili po vás také tu tendenci cestovat profesně po světě? Děti tak Oliver ten má ten bude mít příští rok v únoru 15 a Cerata bude mít 13.
27:55Takže určitě ano oni oni jsou myslí někde někde jinde. Oni ani neplánují že by jako byli tady v ve škole oni spíše myslí zahraničí protože i tady teďka chodí do zahraniční školy takže eh jestli to je slovenský nebo český jazyk tak mají s tím problém.
28:13Takže oni myslí jako tak hodně a hodně globálně. Eh ty změny a manažerský styl jestli něco takového existuje jo vůbec protože eh ty kultury určitě vyžadují eh rozdílný přístup a eh jak dlouho jste si jak dlouho vám vám trvá se přepnout.
28:35Jo trvalo. Já jsem se vracel z Austrálie už zpátky sem. A to byla zase taková pozitivní změna. Protože ta Austrálie to bylo když to ze 100 dolů na nulu a pak tady z nuly zase na 50. Takže ten rozdíl mezi Thajskem a a Českou republikou není až tak markantní protože znám prostředí znám jazyky znám ty lidi. Eh je to tady pořád trochu takový přátelský než než to je někde někde v té Austrálii. Takže pro mě když to vezmeme teda jak jsem se ptal na ten manažerský styl tak určitě všechno mě poznačilo. Jestli to bylo Rusko nebo to bylo Thajsko nebo to byla ta Austrálie takže vždycky si snažím z toho vybrat to to nejlepší které se dá aplikovat tady na ty na ty lokální poměry.
29:29Vždycky se musí člověk nějakým způsobem to Adaptovat jaký jsou lidi v tý firmě jaká je kultura tý firmy jaký je ten obchodní environment takže to vždycky člověk musí hodně citlivě vnímat a podle toho se zařídit. Já osobně vnímám že by to pro pro vás mohla být obrovská výhoda. Protože vlastně jako že jo jako kvalitní manažer je člověk který dokáže ty manažerské styly střídat podle toho jaké má podřízeného že jo a podle toho samozřejmě jaká je situace. Ano. Takže pokud vy jste zažil takovýhle extrémy Jo v těch jednotlivých zemích tak si myslím že prostě pro tu běžnou manažerskou praxi jako mít ty senzory a chápat vlastně kde jsem s kým jsem co mám použít abych dosáhl prostě toho toho správného řešení ať krátkodobého nebo dlouhodobého.
30:18Vnímáte to tak že vám to pomáhá? To je vlastně to co jsem si z toho z těch mojich assignmentů které jsem měl vzal. Z každého toho trochu a přizpůsobit to tomu co je potřeba. Možná kdybych zase někde jinde. Zase i ten samozřejmě ten českej styl mi určitě někde pomůže abych mohl to zase zase aplikovat někde jinde. Já si vás teda úplně nedokážu představit že jste jako direktivní ředitel no. Jako někde někde v těch rusky mluvících zemích vypůsobí vypůsobí spíš do toho Thajska teda. Někdy to někdy to musíte udělat. Jo umíte zadvat? No to víte že jako někdy musíte prostě třísknout do stolu a říct že prostě ne. To jako jinak nejde protože někdy se to někdy se to ty lidi si ani neuvědomují protože nemají možná ten ten jako větší pohled nebo snaží se dělat věci které se dělaly
31:32A to jsou hodně častokrát slyším. No my to tak děláme už posledních 10 let ale říkám to co jste dělali posledních 10 let to nemusí neže stačit na dneska ale do do budoucna protože my dneska neděláme firmu která je teďka jako to to dokážem jako udržovat to to není to je jednoduchý ale musím vybudovat tu firmu do budoucna co se ten trh bude přinášet a tak dále.
31:40No to bych vás chtěl vidět jak bouchnete do stolu. Možná s tím souvisí třeba Vy jste se podělil o svém největším nějakém fuckupu nebo průseru který se vám stal kdy jste začal řvát a řinčeli řinčeli tady skla ač ač v Šimberově nebo v Kone nebo v Thajsku v Rusku.
32:01Řvát já jako moc ne to to bych to bych neřekl že bych až takhle jako řval nebo že bych byl jako drsný na lidi. Tak možná možná to vezme z jiného hlouku pohledu když se podíváte na své manažerské chyby které byste třeba posluchačům doporučil že by se ji měli vyvarovat.
32:22Jo udělal jsem to teďka když mi tohleto říkáte tak například bylo to v Thajsku ano? A to bylo možná hned tak na začátku. My jsme hledali jednoho člověka do do managementu.
32:36A protože je samozřejmě ten výběr těch lidí tam na ten na tyto pozice není až tak širokej tak jsme Udělali kompromis i když jsme si mysleli že to bude jako hrozně pozitivní. Vzali jsme člověka z konkurenční firmy a řekli jsme si: „Tak a teďka ten nám to ukáže jak se to tady má dělat.“ Byl to lokální člověk dlouhá zkušenost v tom tom prostředí a i tu tu práci kterou kterou předtím dělal. A bohužel za šest měsíců musel odejít protože ty očekávání které které jsme měli my jako firma a samozřejmě i já prostě byli úplně někde A v čem byla ta chyba teda podle vašeho názoru? Že jsem udělal kompromis.
33:22Kompromis když jsem najímal lidi. A toho konkrétního A už jste cítil že to možná nebude ano? Už jsem možná cítil že to možná nebude a a právě proto jsem říkal: "Už kompromis nebudu dělat hlavně na takovýhle pozici protože pak ztratíte celej rok." Hm. A ten kompromis byl v čem? Kde jste cítil že že to není ono?
33:45Protože člověk chemie konkurence? A to já nevěřím. Já já na to věřím. Energii jak ten člověk komunikuje jak se vyjadřuje jak když když mluví jestli jde přímo k věci nebo nejde k věci co to se ptáte tak to jsou to jsou pro mě takový signály že ten člověk možná fabuluje a nebo nebo neví co se děje jak se to má dělat a nebo něco jinýho je za tím že se snaží něco skrývat. A vtedy v tu dobu jsem udělal kompromis a jsem řekl: „Jo dobrý protože i HR mi říkal: „Jo víš co my ho potřebujeme. Teďka tady nikoho nemáme a potřebujeme co nejdřív aby tady byl a on je za měsíc ochotnej už tady nastoupit.“ Tak jsem řekl: „Jo.“ A vidíte a pak jsme v podstatě ztratili celej rok.
34:36Protože za šest měsíců když ten člověk odejde tak máte zase další dva tři měsíce když najdete jiného člověka pak ho musíte zaučit a a tak dále takže rok je pryč. A víte že s tím finančáci i počítají že když dělaj nákladový plánování tak automaticky neplánují na plný headcount na počítě zaměstnanců ale ví že prostě část těch pozic není obsazených a už ti větší firmách vlastně ví že tam mají nějaké procento pozic které obsazené nebude.
35:05Ale zase víte že musíte vyplatit toho člověka když odchází takže v podstatě nic neušetříte. Spíš Ne že tam jsou gepy jo že tam je díra že vám odejde ten člověk. Jo tak než vám nastoupí další člověk tak tam je prostě měsíc dva tři a když to napočítáte třeba na 100 lidí tak vlastně zjistíte že ten headcount nemáte třeba dva tři headcounty celý rok obsazený.
35:29Já myslím že to záleží taky na tom na tom týmu že jak ten management to dá dohromady s tím finančákem protože když on nehraje s náma všema tak pak je to zase něco co jsme mluvili o tom fotbalu že ten levý obránce prostě To nedělá tak jakoby to měl takže víme že tam je díra no takže to samozřejmě můžou dělat ale ne jako dlouho. Ale jako generála mačkáte aby měl nízký náklady ne? Aby už přesně pálil. To to to to samozřejmě že ano náklady musí být eh to co je potřeba ve firmě. Jo takže ano je to i tak že ty náklady jsou takový. Já bych se chtěl zeptat na sebereflexi vaší jo protože mnoho lidí Eh jede přes mrtvoly jede rovně někdo tu je sebereflexní až moc což jsou zase potom ty kompromisy které jsme zmiňovali.
36:23Jak to máte vy? Sebereflexi no já je Ne že očekávám já já si já si ptám lidi o feedback. Aby aby mi dali feedback protože to je hrozně důležitý když něco člověk řekne nebo nebo udělá tak se musí zeptat. A právě proto já si i podle toho vybírám ty ty lidi do týmu aby byli schopni dát tu zpětnou vazbu.
36:47Takže sebereflexi ano já to samozřejmě nikdo z mě není ideální takže vždycky to tu sebereflexi očekávám od od mýho týmu. Hm. Používáte třeba nějaké nové technologie v tomto směru?
37:02Myslíte jako těch soft skills a nebo technologie v byznysu to co děláme? No tak myslím spíš v oblasti právě jako feedbacku jo protože vlastně ten ten ten svět se jako hodně posouvá že jo. Když si vezmete prostě eh firmy jakým způsobem vlastně měří zpětnou vazbu od zákazníků různé hvězdičkování že jo jo NPS průzkumy. Jo tak ono se to posouvá samozřejmě v personalistice. tyto oblasti takže dokážete vlastně lépe lépe potom jakoby změřit feedback dostat rychlejší informaci zpětně z firmy. Jestli vlastně vaše firma hodně investuje třeba do interna v tomhle tom směru? Tak to o čem jsem mluvil tak to je spíše můj osobní ano ten ten ta sebereflexe. Když teda budeme mluvit o tom co co firma tak samozřejmě máme interní průzkumy spokojenosti zaměstnanců externí máme průzkumy spokojenosti zákazníků které jsou které analyzujeme na měsíční bázi.
38:02Spokojenost zaměstnanců to je myslím si že jednou za dva roky. Ale taky já jako hrozně rád chodím za lidma dolů a já rád mluvím s těma servisníma technikama a mluvím s těma lidmi kteří montují ty výtahy a když jdu na tu stavbu a to je samozřejmě i naše povinnost kontrolovat bezpečnost na ty na těch stavbách a bezpečnost instalace tak se vždycky ptám jako co děláme blbě? No co byste udělali jinak? Co Co by vám pomohlo abyste byl efektivnější? Máte ten instant feedback eh vlastně tím že chodíte za těmi lidmi a rozbíráte si to. Snažím se snažím se prostě co nej ne co nejvíce ale snažím se strávit ten čas s těmato lidma protože ty lidi jsou hrozně upřímný a oni mají eh zájem.
38:50V mnoha případech jak jsem řekl lidi kteří z toho dali 10 let tak to skutečně znají a vědí co co se v tý firmě děje. A kdo jiný vám to řekne než než on.
39:00Já se na to ptám jenom z toho důvodu vlastně že teďka se hodně prosazují právě ty instantní feedbacky. Vy to děláte velmi velmi šikovně že vlastně chodíte za těmi lidmi.
39:13V těch velkých firmách kde to samozřejmě už není možné jo když si máte tisíce zaměstnanců tak nebo vyšší stovky zaměstnanců tak se začínají prosazovat personalistice jako MPS průzkumy kde vlastně na nějaké vzorky posíláte nějaké mikro dotazníčky a dokážete vlastně sbírat ty informace jakým způsobem vlastně ty lidé přemýšlí jak cítí vlastně které změny nebo opatření. Tohle to děláme s našima zákazníkama. To se děje každej každej měsíc děláme průzkum spokojenosti zákazníků a ptáme se jak jsou spokojení s našima službama s našima lidma a tak dále. A na to reagujete A na tom reagujeme biznisově. A vy osobně kdyby To jste se měl rozhodnout nebo jaký je váš poměr instinkt versus data?
40:03Já jsem hodně na data protože to já říkám jako number stocks ale samozřejmě ten instinkt je pak to musíte prověřit co to je za těma čísla protože někdy ty čísla neříkají všechno.
40:16Čili čísla vám něco indikují ale pak musíte jít dolů a zjistit co skutečně za tím je. A to není jenom možný jenom z těch čísel ale je to spousta Informaci které musíte si zjistit s těma s těma lidma.
40:32A co měříte? Co jsou vaše klíčový klíčový ukazatele? Tak samozřejmě jako proč existuje proč vlastně lidi zakládají firmy? Aby že vydělali profit aby vydělali profit že to je základní účel každý každý každý firmy. Takže samozřejmě tohleto jsou ty bottom lines a a top lines to samozřejmě jsou základní věci které se vždycky vždycky kontrolují ale je z jedna z nejdůležitějších věcí která jsou nejenom pro mě ale pro naši firmu je spokojenost našich lidí a spokojenost zákazníků protože já si taky říkám že vždycky říkám to je taková spirála štěstí. Když máte spokojenýho zákazníka tak vám přinese profit. Když máte profit tak ten profit můžete dát do vašich lidí kteří jsou pak zase spokojení. A spokojený lidi vám zase přinesou spokojený zákazníky.
41:24A to je taková ta spirála úspěchu že že vám to přinese spokojenost ve všech ve všech oblastech. Jak u vašich lidí tak u zákazníků a samozřejmě pak i korporace je spokojená že přinášíme profit.
41:37Některé firmy k tomu dávají do trojúhelníku ještě spokojený zaměstnanec. No to říkám spokojený lidi jako spokojený Jo zaměstnanci. jasně no Spokojený zaměstnanci Jo jo jasně říkáte firma jako zaměstnanci že to je Ano že to je myšlený Rozumím no. Ale já jakoby firma já osobně vnímám že to je spíš ten vlastník firmy. Eh jo ve smyslu který který vlastně eh Ty jsou spokojení že přinášíme ten profit.
42:02Většina se z zákazníků nebo pardon vlastníků ano ale není to není to úplně jako absolutní jako nutnost no. Ono se to trochu mění. v posledních v posledních letech. Přece jenom prostě i ty vlastníci kteří mají velmi dobré zisky tak už se posouvají v tom že chtějí naplňovat nejenom to že mají zisk ale že chtějí mít i spokojený zákazníka spokojený zaměstnance což já vnímám extrémně pozitivně. To to co jsem já řekl to jsou ty tři tři komponenty jako spokojenej zaměstnanec přináší spokojenýho zákazníka spokojený zaměstnanec přináší profit.
42:37Možná kontroverzní dotaz k té spokojenosti zaměstnanců nemá také všechno své meze protože v posledních letech vůbec při nedostatku lidí na trhu jsme možná viděli že to u firmy možná někdy dělají víc než by měly.
42:55Ano záleží od firmy možná záleží taky od profese a od toho odvětví kde ta firma působí. Ale samozřejmě to co jsem teda navnímal když jsem se vrátil jsem zpátky do Český republiky že v to jsem došel v tý době kdy prostě byl absolutní nedostatek lidí. A samozřejmě každá firma se snažila vyvíjet různý benefity a různý prostředky jak ty lidi nejenom teda natáhnout do tý firmy ale samozřejmě i udržet.
43:26Eh no je to taková taková doba byla v v tom světě. Já myslím že se to bude jako teď asi trochu měnit. Ale samozřejmě každý teda podle těch těch možností a podle toho co chce chce dosáhnout. Hm.
43:41Vy jste vlastně zmínila o tom že máte že jste jako fotbalista nebo že hrajete hokej tenis. Máte tady nějakej klub ve firmě? Klub nemáme ale vím že tady chodí lidi hrávat pravidelně ve čtvrtek večer fotbal. Já jsem teda s nimi ještě nebyl hrát.
44:01A ale jako samozřejmě chystám se protože víte že teďka se nemůžou združovat lidi a takže bylo to nebylo to a tak dále ale určitě máme máme tady. Máme spoustu věcí co se týče i regionu protože my jsme po celý Český a Slovenský republice takže snažíme se taky lidi udělat ten well-being že by že by se koncentrovali nejenom na ty práce ale i na ten privátní život. Ale sám tady v tuhlenctu chvilku jste zmínil že hrajete hokej. Ano. Jo. Co Co vás k tomu vlastně přitahovalo nebo co vás na tom baví? Eh já když jsem začínal se sportem když jsem byl teda dítě tak Tak samozřejmě to co jsem říkal v létě fotbal v zimě hokej.
44:43A mě musím říct že více bavilo bavil ten hokej. Bohužel v tu dobu žádný hokejový klub v Trnavě nebyl takže jsem začal hrát fotbal a u toho fotbalu jsem i zůstal. Takže ten hokej mi pořád zůstal v hlavě a když jsem přestal hrát fotbal tak jsem se vrhl na amatérský hokej a hrám ho vlastně do dnešních dnů.
45:08No vy už jste nám trošku Trošku odpověděl protože jste řekl že vždy jste byl v týmu Kapitán jo ale ta vaše manažerská kariéra jak se jak k tomu vlastně došlo jo protože kdy jestli přišla nabídka kterou jste nečekal nebo jste chtěl být manažerem jak se to stalo? Chtěl jsem být no to to jsem měl nějak tak jako asi přirozeně v v sobě nebo mám to pořád pořád v sobě. A když jsem i teda začal na samozřejmě pracovat v těch mezinárodních firmách Už v tom 93 když jsem začal pracovat pro pro Panasonic tak v podstatě jsem tu pobočku na Slovensku zakládal protože vznikla nová republika Slovenska takže oni neměli tam nic takže já jsem pronajímal kanceláře najímal jsem tam lidi a od tý doby v podstatě jsem v takovejch těch vedoucích pozicích no.
46:03A přijde vám váš dosavadní profesní vývoj nebo tam kde jste působil Jako výtah který úplně ovládáte nebo že zmáčknete tlačítko bude tam čtyřka a nakonec dojedete do úplně jiného patra když vystoupíte. Eh musím teda zaklepat ale zatím teda musím musím říct že že se mi to podařilo vždycky.
46:28Vždycky když jsem byl zodpovědný za určitou zemi jako generální manažer tak se mi to zatím podařilo. Samozřejmě ta cesta byla různá a Eh někde to trvalo dýl někde méně ale ale vždycky se mi to podařilo. Máte třeba osobně nějaké rutiny které vás které vás udržují ve
47:10formě nebo když v tý formě nejste tak že se zpátky do té formy nahodíte. Mně se strašně líbil jeden příklad hokejového trenéra kterého mám hrozně rád pana Sýkory. Když říkal že když není ve formě tak ať je zarostlej nezarostlej tak se jde oholit jo. Je to úplná jako trošku hloupost možná se zdá ale fungovat to může.
47:14Nevím jestli mám nějakou takovou takovou rutinu. Možná možná ji mám ale o ní nevím že ji dělám tak podvědomě že je prostě eh nevím že to je vlastně rutina.
47:27Jo. No možná my jsme ve výtahové firmě. No. Bál jste se někdy ve výtahu? Eh nebál jsem se nikdy nikdy. A kdyby na to došlo uměl byste ho opravit? Určitě ne.
47:42Ale musím říct že eh když jsem začínal ve výtahářský branži to bylo v roce 2006 tak jsem si jeden výtah namontoval. Eh to bylo ve Vídni protože A tam byla centrála pro střední Evropu a jako v rámci toho zaškolení tak mě řekli: „Posluchej musíš si nafasovat normálně montérky boty helmu dostaneš a půjdeš půjdeš na stavbu.“ Říkám: „No dobře aby jsem se neumázal tak to samozřejmě si to jako vezmu.“ Tak jsem ráno v 8:00 tam přišel s tím který mě měl na starosti říkal: „Tak skoč si do tý šachty a on ti ukáže co máš dělat.“ No a tak jsem tam strávil celý týden jsem namontoval jeden výtah s tím člověkem takže eh vím co to je.
48:27Jako není to není to lehká práce. Skutečně je to je to těžká práce a teda hlavně hlavně v tý zimě. To mě mrzí protože já jsem vás chtěl pozvat ke mně domů na kafe a tam jeden výtah mám a nějak se mi tam zasekávají dvířka no takže asi asi teda jako Asi vám Asi to se stane u toho vínka a kafe. Asi vám to nespravím ale určitě vám zabezpečím aby vám ten výtah spravili a abyste byl spokojený. Tak to budu moc rád protože ten můj dodavatel s ním úplně spokojenost teda nebyla protože protože mi mi vysvětlili že teda jako dvouletá záruka nefunguje a že si mám zajistit ten servis a že ty servisáci jako mi to mi to dají a v tom domácím výtahu mi mi nabídli servisní smlouvu kde jsem měl platit 1500 měsíčně.
49:16Takže jsem říkal že to je jako hezký že jako pro rodinnej barák který je jeden výtah jednou denně. Tak 1500 měsíčně že že mi ta jedna jízda bude stát 50 Kč takže to úplně jako nechci. To věřím to věřím. Tak takovudle zážitek mám já se svým ze Svěvíta kde kde jezdí jídlo z garáže někde o dvě patra o dvě patra výš.
49:37Ale když se vrátím to co jste říkal jestli jsem se někdy bál ve výtahu tak v podstatě předtím než jsem začal dělat ve výtahářský branži tak to bylo stejný jak to co jsem říkal na začátku. Já jsem si vůbec neuvědomoval kdo jaká firma existuje. Hm. Prostě šel jste do výtahu zmáčknul jste knoflík a vyvezl jste se nahoru. Ale pak člověk když se dostane do té do tý bránže tak pak se samozřejmě vždycky kouká jaký to je výtah a pak zase si sleduje jaký je komfort jízdy jestli to třese nebo jak je a to už je taková jak ta nemoc že když kabina musí přesně zastavit úplně na rovno s s tou podlahou když to není tak už říkám no tak tady nedělají dobrej servis protože 0 5 cm je taky nebezpečný protože člověk může zakopnout a je to Samozřejmě okamžitě bezpečnostní riziko.
50:26Jak budou bude vypadat výtahy za 20 let za 50 let? Jaký tam jsou takový ty enormní trendy? Tak jak jak všude jinde digitalizace digitalizace digitalizace. Dneska dneska to a bude to budou ty výtahy. Dneska už výtah dokáže vyrobit jako kdokoliv ale ty služby kolem které jsou toho nejenom teda ten servis ale ten ten to vzdálený vzdálené monitorování toho výtahu tak to je to je skutečně skutečně věc která změní tu tu výtahovou branži. A my samozřejmě jsme v tom jedni z lídrů na světě z toho dálkovýho monitorování že máte spoustu senzorů v tý výtahový šachtě a v podstatě ten servisní technik nemusí ani na tu na ten na ten servis jít. On to všechno vidí na tabletu nebo to vidí na obrazovce on mu ten systém ukáže pozor tenhle ten komponent už se blíží k svý životnosti nebo už je moc opotřebovaný.
51:24Běž tam a vyměň to. Takže jde tam přímo na to a na tu konkrétní činnost kterou mu ten systém ukáže. Takže tím se samozřejmě eliminuje ty ty zasekávání toho výtahu že tam zůstane někdo viset a tak dále a tak dále. A to je samozřejmě nejenom teda o tý efektivitě ale samozřejmě i o tý bezpečnosti.
51:45Se nám krásně propojí podcasty mezi sebou protože právě jsme točili podcasty ze společnosti Adastra který dělají data warehouse a vyhodnotit si pro automobilky přesně data se vzdáleným vlastně přístupem informace o tom jaké součástky automobilu se
52:22se ničí. Takže vlastně u vás to funguje velmi velmi podobně. A v tom výtahu se taky můžu zabít že jo stejně stejně tak jako v autě. Ale to to by neskončilo ten To by asi pokus hezky To bych asi neřekl. Já si myslím a to co jsem říkal někdy před pár lety jako výtah nemůže spadnout jak v americkým filmu.
52:23Výtah má spoustu bezpečnostních prvků a určitě minimálně dva a z toho výtahu kdyby se náhodou něco hroznýho stalo tak tak vás zabezpečí takže výtah spadnout dolů vzádat šachty nemůže. To je dobře. To je docela pozitivní závěrečka no. Určitě. Mě ještě jenom napadlo že se bavíme o datech. Vy jste vlastně působil v šesti zemích. Eh jak se plánuje? Ve všech zemích je to podobné nebo nebo jsou tam výrazné rozdíly z hlediska nějakého byznys plánování obchodního plánování finančního plánování? Je to hodně podobný. Já si myslím hlavně teda tím že vždycky ta firma patří nějaký korporaci a ta korporace má určitý systém toho toho plánování když teda vezmu na tý roční bázi pak samozřejmě se dělají ty výhledový strategie na pár let dopředu ale to je všude to je je hodně založený na tom co se aktuálně děje protože jakýkoliv data není to jak v jiných odvětvích že byste to trhali jabka z toho ze stromu že to vždycky je i ta intuice jak se ten jak se ten vývoj toho toho trhu bude dál vyvíjet.
53:37Já se ptám jestli zmiňoval vlastně Adastru. Tam pan ředitel říkal že vlastně u nich plánují na delší období než je běžné. Jo že z hlediska prostě té výkonnosti té firmy protože soukromě vlastně na tak se jim lépe dosahuje dlouhodobých cílů přes dlouhodobé plánování zatímco vlastně firmy které jsou na akciovém trhu tak tam ty reporting a tak dále jdou až na druhé čtvrtletí. Hm. Eh. Což má samozřejmě jako výrazný impakt vlastně na fungování té firmy jo. Jestliže No jedu jestliže jedu s tím krátkodobým cílem čtvrtletí po čtvrtletí abych prostě neměl ten propad na burze eh tak proto vlastně se Hm ptám jestli vlastně v těch jednotlivých zemích eh je to je to jiné ale ale vy vás v zásadě jste jsem pochopil správně jste odpověděl že to je spíš tou korporací eh a že přes ty země je to podobné.
54:27Ano. Eh jedna věc je teda jsou ty čísla jak by se to mělo vyvíjet. O tom jsem o tom jsem mluvil takovýto strategický co se bude dít v tom v tý industry eh v tom v tom odvětví tak eh já si myslím že to je spíše to že my chceme být ty lídři na trhu. My se snažíme inovovat ty produkty a ty řešení pro ty zákazníky a a nejenom pro i naše zákazníky příjmy ale pro zákazníky našich zákazníků. Co vlastně voni můžou v budoucnosti očekávat od toho celýho systému protože my už nechceme jako jenom prodávat jednotlivý produkty ale to je Samozřejmě celý to celý to řešení na ty na ty budovy. A dneska ten ten trend těch chytrejch budov které který který je to dneska se stává už úplným standardem tak to bude v budoucnosti ještě ještě ještě více.
55:20Já se domnívám že představ že si zvednu telefon tady když budu odcházet z kanceláře a jenom takhle jako pípnu a řeknu: "Chci do přízemí" a To už už můžete jít dneska. Můžeme. To už máme Dokonce. tady dneska jsou technologie které tohleto normálně normálně dokážou. Tomu věřím ale zatím jsem to neviděl. Zatím ano ten ten českej trh nebo evropskej bych řekl je je trochu více konzervativnější a zase obráceně ta Asie nebo nebo to Rusko a Austrálie jsou úplně někde jinde a speciálně v Ázii oni oni chtějí mít něco co má co je úplně novýho co nikdo jiný nemá. Ukažte mi to jak jak bych to jak bych to mohl mít ve své budově protože oni tam samozřejmě to Hodně se to dynamicky rozvíjí ale oni mají taky svoji konkurenci.
56:09A oni se taky musí odlišit od těch ostatních jejich firem které působí na trhu developerským. Oni potřebujou taky zatraktívnit tu svoji budovu pro ty potencionální nájemníky a říct jim: „Poslouchej my máme tohle a tohle.“ A když máte 50-patrovou budovu tak samozřejmě ten ten nátlak těch lidí ráno to to tady vůbec není ano? Ale když si uvědomíte že musíte dostat 300 1000 nebo 5000 lidí ráno do práce výtahama na to jednotlivý patro tak to musí být perfektní systém aby ty lidi skutečně čekali co nejkratší dobu se dostat tam kam oni potřebujou a pak zpátky večer a nebo oni ještě v Ázii je je je jiná věc tam jsou ještě obědy. Od 12:00 do 1:00 tam se nedělá to všichni ve 12:00 jdou pryč ven se jdou najíst a v 1:00 se zase všichni vracejí.
57:01Takže v podstatě čtyřikrát za den potřebujeme dostat tuhletu masu lidí z budovy ven a zase zpátky. Takže si tady žijem krásně. Tady nemáme ještě vysoký budovy a doufám že to že to přijde a že že nejenom teda ta
57:35Praha a a ty ostatní města že že pochopí že ta země prostě je drahá že jediný způsob jak jak vydělat na těch budovách tak je jít do výšky no. A doufejme že vítá i kancelářských budovách nebudou jezdit prázdné. To doufám. Já tomu věřím a to co jsme možná mluvili již před před chvílí že že ty kanceláře a ty ty lidi v těch kancelářích to si myslím že je neoddelitelné. Ne protože ta kultura ty firmy se prostě nedá jinak dělat. Jen když ty lidi jsou v těch kancelářích a aby spolu mluvili aby spolu pracovali spolupracovali a ten ten manažer tam musí být u toho a a pak se může vytvořit ta kultura. Takže vám vlastně lidé chybí v této chvíli?
58:05Eh my to máme ano. Samozřejmě chybí nám protože je A nám to osobně myslím hrozně Mně osobně hrozně to chybí. Já teda se snažím chodit do práce co se nejvíce dá. Hm. Ale bohužel ty ty mítingy které jsou s těma lidma z jinejch měst z jinejch zemích tak to to mi samozřejmě chybí protože ten ten přímej kontakt je úplně něco jinýho jak když to mluvíte přes ty Teamsy. Jo Brani já si myslím že ten svět vám určitě vyhoví že těch výtahů bude jezdit více protože ty ceny nemovitostí v Praze jsou už tak extrémní že asi nikam jinam než do výšky to nepůjde. Ty pole určitě Hm. nebudeme nebudeme chtít zastavit Takže já si myslím že jste v dobré branži a proto vám přeju určitě dalších desítky let dobrého dobrých hospodářských výsledků a mockrát bych vám chtěl poděkovat za za to že jsme se dneska mohli potkat.
59:01Hezky si říci o těch multikulturních věcech protože to je něco co co bylo pro mě extrémně zajímavé a věřím že i pro našeho posluchače. Já taky děkuju za rozhovor a doufám že někdy na příště zase se můžeme pobavit o jiných věcech.
59:17Díky a za mě také. Na shledanou. Na shledanou.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
