Braňo Baláž

Baláž o sobě říká, že výjimečný talent nebyl a všechno si ve fotbale vydřel. Zároveň zažil spoluhráče, kteří dar od boha měli, a nikam to nedotáhli — spolehli se na talent a chyběla jim vytrvalost trénovat. Stejný filtr podle něj funguje i v byznysu: rozhoduje, jestli má člověk cíl a vydrží k němu jít, když to přestane být příjemné.

Na dovolené se Baláž snaží nebrat e-maily ani telefonáty — a přiznává, že nutkání zvednout telefon o víkendu ho neopustilo, jen z toho neudělal pravidlo. Sport je pro něj druhá polovina téhož: drží ho v kondici a hlavně mu vyčistí hlavu od toho, co se děje ve firmě. Čistou hlavu bere jako podmínku kvalitních rozhodnutí, ne jako odměnu za ně.

Do Thajska přišel s tím, že prostě aplikuje to, co mu fungovalo v Evropě: jde se přímo k věci, tohle je problém, tohle řešení, tohle jsou čísla a důsledky, domluvíme se a jdeme to dělat. Nefungovalo to vůbec. V Thajsku se začíná zeširoka, o věci se mluví z mnoha stran a diskuze se natahují. Trvalo mu, než pochopil, že to není neefektivita, ale způsob, jakým se tam byznys dělá.

V Thajsku se podle Baláže nedomluvíte na výsledku, dokud si vás lidé nekoupí jako člověka — musíte jim prodat své srdce, a když ho koupí, udělají pro vás všechno. Druhá strana téže mince je, že zpětná vazba přijde vždycky pozitivní. Místo závazku dostanete slib a slíbí se vám všechno, protože zdvořilost zakořeněná v buddhismu nedovoluje říct negativní věc. Manažer, který si vystačí s odpovědí, tak neví nic.

Když od lidí dostáváte jen pozitivní odpovědi, jediná cesta k tomu, jak se věci mají, je ptát se dál. Baláž se ptá „proč je to takhle“ tak dlouho, dokud se nedostane k základní příčině — v podstatě metodika pětkrát proč. Právě v asijských zemích ji podle něj používáte nejčastěji, protože jinak se k negativní informaci nedostanete vůbec.

V Rusku lidé podle Baláže hierarchii uznávají a přímé zadání očekávají — co se řekne, to se udělá. V Thajsku vám sice taky přikývnou, ale pak se nestane nic, takže musí přijít kontrola a otázka proč. Jen ji nesmíte položit nahlas: zvýšit na thajského podřízeného hlas znamená vztah rozbít, ne ho narovnat. Stejná otázka, dvě různé formy.

Po šesti letech v Asii čekal, že návrat do anglosaského světa bude odpočinek. Byl to podle jeho slov obrovský kulturní šok — v Austrálii nenašel tu vřelost a úsměv, na které si zvykl, ale čistě věcný vztah k tomu, co člověk nebo firma chce. Byznysově to hodnotí jako změnu k lepšímu, lidsky k horšímu.

V australské veřejné škole udělali dětem anketu, čím chtějí v životě být. Jeho syn řekl právník, korejský spolužák lékař — a zbytek třídy truhlář, elektrikář nebo instalatér. Není to podle Baláže nedostatek ambicí: řemeslo je v Austrálii lukrativní a výborně placené. Ukazuje to hlavně, jak silně nastavuje dětem laťku komunita, ve které vyrůstají.

Adaptaci mezi zeměmi popisuje Baláž jako křivku: z Thajska do Austrálie to bylo ze sta na nulu, návrat do Česka pak z nuly zpátky na padesát. Rozdíl mezi Thajskem a Českem podle něj tak velký není — zná prostředí, jazyk i lidi. Z každé štace si bere to, co se dá použít jinde, a přizpůsobuje to místním poměrům. Manažerský styl podle něj univerzální není.

Kromě průzkumů chodí Baláž za servisními techniky a montéry přímo na stavby. Částečně proto, že kontrola bezpečnosti při instalaci je jeho povinnost, ale hlavně proto, že se jich může zeptat, co firma dělá špatně a co by jim pomohlo pracovat efektivněji. Lidé, kteří tu práci dělají deset let, jsou podle něj hrozně upřímní a vědí o firmě věci, které se z reportu nedozvíte.

Na otázku, co měří, odpovídá Baláž nejdřív samozřejmostí: firma existuje kvůli zisku, takže top line i bottom line se kontrolují vždycky. Hned za to ale staví spokojenost vlastních lidí a spokojenost zákazníků a popisuje to jako spirálu — spokojený zaměstnanec přinese spokojeného zákazníka, spokojený zákazník přinese profit a profit se dá vrátit zpátky do lidí.

Když v roce 2006 nastupoval do výtahářské branže, dostal jako součást zaškolení montérky, boty a helmu a strávil týden ve Vídni v šachtě, kde s technikem namontoval jeden výtah. Opravit výtah by dnes nedokázal, to říká rovnou. Ví ale, jak těžká ta práce je, zvlášť v zimě — a to je jeden z důvodů, proč za těmi lidmi dodnes chodí na stavbu.

Vyrobit výtah dnes podle Baláže dokáže kdokoliv — rozdíl dělají služby kolem, a hlavně vzdálené monitorování. Senzory v šachtě hlásí, který díl se blíží konci životnosti, a technik jede rovnou na tu jednu konkrétní věc místo pravidelné obchůzky. Ubývá tím zaseknutých kabin s lidmi uvnitř, takže to není jen o efektivitě, ale hlavně o bezpečnosti.

U padesátipatrové budovy není hlavní úloha výtahu vyvézt člověka nahoru, ale zvládnout špičku. Ráno je potřeba dostat tři až pět tisíc lidí na jednotlivá patra, v poledne je vypustit na oběd, po obědě vrátit a večer zase dolů — čtyřikrát za den celou budovu ven a zpátky. Bez systému, který to řídí, by lidé strávili den čekáním u dveří.