#4337 min4. 5. 2023e-commercedoručování
„Roční plán měníme čtyřikrát do roka“
Jan Foret · General Manager · Wolt Czech Republic
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0037:00
O epizodě
- Kompenzace adrenalinem.
- Downhill a nemocnice.
- Jak se z finančáka stane obchodník.
- K 20ti násobnému růstu pomohla 100% orientace na kvalitu a lidský element v marketingu.
- Pozitivní komunikace a zákaznická podpora je základ úspěchu.
- Kolik kilometrů najezdí kurýři a jak rychle se doručuje?
Klíčové myšlenky
„Když to stáhnu na takový slogan, který jsme tady mnohokrát použili, tak je to obchodní dům v kapse.“
Přeletěl jsem přes řídítka
Skok, který Foret předtím párkrát skákal, skončil přetočením ve vzduchu, letem přes řídítka, zlomenou pažní kostí a vykloubeným ramenem. Downhill je jeho vášeň, na kterou dnes nemá tolik času, jak by chtěl. Sbírka úrazů je ale delší: zničené koleno na lyžích, klíční kost na snowboardu, rameno na kole. Adrenalinové sporty ho lákají o to víc, že celý den sedí v kanceláři — a tak do toho postupně přidává i klidnější tenis.
Z auditu na stranu klienta
Foret začínal v KPMG v auditu, přes poradenství se dostal k fúzím a akvizicím a na ta léta vzpomíná v dobrém — je to podle něj skvělá firma plná špičkových mladých lidí. Vždycky ho to ale táhlo na stranu klienta: zažít si rozhodování, kam alokovat peníze, co prodávat a jak růst. Po čtyřech a půl letech odešel s tím, že by asi nikdy nebyl úplně dobrý kontrolér nebo finančák v pravém slova smyslu. Bavit ho začalo pracovat s lidmi, stavět týmy a dívat se na to, proč se výsledky doručují nebo nedoručují.
Z deseti lidí na dvě stě
Foret nastoupil do Woltu v roce 2018, zhruba dva měsíce po spuštění v Praze, kdy tu byl desetičlenný tým v bytě na Václaváku, který se nedal nazvat kanceláří. Dnes jich v kanceláři sedí přes dvě stě. Jednotný recept na ten úspěch podle něj neexistuje — je to kombinace dobře zvolené strategie, perfektní exekuce, správného načasování a spousty dalších faktorů. Trh byl připravený a oni měli štěstí na tým, který táhl za jeden provaz, uměl si to odmakat i společně oslavit.
Gif s kočičkou místo strohé odpovědi
Produkt je podle Foreta pro všechny trhy víceméně stejný, jenže pocit ze služby může být jiný podle toho, jak si země postaví komunikaci. Nejde jen o billboard: rozhoduje, jestli zákazníkovi pošlete jenom formální strohou odpověď, nebo mu na konci dne pošlete gif s kočičkou, co mu zamává — a jestli vycítíte, že je na to ta správná chvíle. Zákazníci ten lidský element podle něj ve velké míře ocení. Právě tahle nástavba nad univerzálním produktem sehrála velkou roli v tom, jak si lidé Wolt oblíbili a jak si o něm řekli mezi sebou.
Zeptejte se recepční
Milan Mahovský tu Foretovi předává vlastní náborový trik: nejlepší vstup o povaze kandidáta dává recepční nebo asistentka, která ho uvádí do místnosti. Lidé se totiž u pohovoru dokážou přetvařovat, ale u recepce si to neuvědomí a chovají se přirozeně. Wolt vlastní recepční nemá, takže ji do pohovorů nezapojuje — hint si ale Foret odnáší.
Jan Foret odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Rozhodnutí, které nejvíce ovlivnilo úspěch firmy
Uber podle Foreta spustil v Praze zhruba ve stejnou dobu a po dvou letech odešel — a služby jsou přitom do jisté míry podobné, protože obě doručují něco z bodu A do bodu B. Rozdíl je v celkovém pocitu ze služby. Wolt vždycky extrémně dbal na kvalitu čehokoliv: nejen partnerských restaurací, ale i logistiky, tedy jak rychle a jak konzistentně doručuje. Největší změnou proti všemu ostatnímu na trhu byla podle něj živá podpora — když se něco stane zákazníkovi, partnerovi nebo kurýrovi, kterému se cestou píchlo kolo, vyřeší se to hned a hned se to i odkomunikuje. Zákazník tak ví, že to bude mít chvilku zpoždění, má s čím pracovat a není v nejistotě. Právě tím se předchází nespokojenosti, aby nebyla žádná nečekaná nepříjemná překvapení.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:46Vidíte jak se krásně směje. A hrozně by mě zajímalo jak by se smál když to napálí na tom kole v tom downhillu do nějaký ďouře a přelétne řidítka. Tak povídejte Honzo. Tak No to jsem se moc nesmál nesmál protože to se stalo skutečně před pár lety eh kdy jsem to bylo tady kousek od Prahy eh skákal nějakej skok kterej už jsem předtím párkrát skákal ve vzduchu jsem prostě se přetočil dopředu přeletěl jsem přes ty řídítka zlomil jsem si pažní kost vykloubil rameno a a pak jel do nemocnice takže to mě skutečně jako do smíchu moc nebylo. No to zní dost šíleně. Jak to dopadlo jak dlouho to bylo nemocný? No tak narovnali mně ruku nebylo to jako na sádru protože to bylo v podstatě odlomená nějaká jako pažní pažní kost srůstalo to tak nějak jako zafixovaný trošičku v nějakým šátku takže spíš to bylo takový omezující že jsem nemohl psát tak dobře na počítači.
1:43Tak to udělám takže jako velká vášeň je downhill a celo péro teda kolo jestli chápeš správně. Jo jo jo no tak je to vášeň na kterou jako zas tolik času teďka člověk nemá takže byla by to mnohem větší vášeň a byl bych v tom teda mnohem lepší. Jsem takovej jako amatér ale ale Jako člověk na to určitě nemá nemá tolik času jak by si přál.
2:04Tak já bych se na kolo takhle jako nepustil. Toho já se osobně bojím. Kdo mě poslouchá ví že lezu takže vy se tomu smějete že jo jak to že jak to že se bojím kola a při tom při tom lezu ale eh to je asi jasné. Kolik takových úrazů jste už měl?
2:19Eh no na kole takhlenc vážnej asi tento jeden. Eh Měl jsem teda spoustu úrazů jiných při sportech protože mě jako lákají sporty který možná jsou z jistýho pohledu nějaký nebezpečnější nebo adrenalinový nebo člověk při nich vlastně ten adrenalin prožívá potom co celej den sedí v kanceláři takže třeba na lyžích jsem si zničil koleno který jsem potom musel mít operovaný na snowboardu jsem si zlomil klíční kost na tom kole tady to rameno tak to už takový no že člověka potom všechno bolí postupem času. Tak se snažím do toho v podstatě dávat tady nějaký klidnější sporty jako třeba trošku tenisu tu a tam. Jo. Jo takže vás ty úrazy maličko jako srovnali na No. na rozumnější rovinu Vždycky na chvilku.
3:06Jenom na chvilku. Dobře. Eh jaký adrenalin byl vlastně přechod z nějakého byznysu protože vy jste backgroundem finanční finančák řekněme prošel jste s auditem pak eh pak nějaké investice a najednou najednou vlastně jste se rozhodl jít spíš do jako řekněme tvrdšího obchodu marketingu jaký adrenalin vlastně byl přechod z toho řekněme tabulkovitého byznysu finančáka do doopravdy jako ředitelské role kde hlavní směr je prostě jako získat zákazníka. Já musím říct že je skvělej. Samozřejmě a v dobrým a hrozně pozitivním světle vzpomínám na na moje léta v KPMG kde jsem začínal jak říkáte v auditu a pak přes poradenství do nějakýho M&A a bylo to fantastický protože ta společnost je skvělá plná mladých lidí špičkových lidí spoustu mých kamarádů od tam taky pochází ale vždycky mě to jako táhlo do toho byznysu jako dělat vlastně spíš na tý straně toho klienta a eh zažít si v podstatě jako nějaký rozhodování jako kam ty peníze alokovat a co co co vlastně prodávat a jak to prodávat jak rozrůstat ten byznys takže vlastně to jako byla změna nějakým způsobem toho jako oboru ve kterým jsem začal jestli to takhlenc můžu říct ale tak nějak asi to bylo víceméně přirozený protože jsem to asi vždycky chtěl vyzkoušet.
4:32Jako taková klasická cesta je že jdu z auditu spíš na pozici kontroléra nebo finančního ředitele. No No tady to už je jako spíš jako neobvyklé že jo možná. No jo tak já asi jsem odešel docela brzo ještě. Já jsem tam měl něco přes čtyři roky čtyři a půl roku. Takže jako možná když už tam člověk vlastně jako prožije větší část toho svýho profesionálního života tak si třeba nedokáže představit že by dělal něco jinýho ale ještě možná pro mě bylo celkem Víceméně brzo změnit to to působení a myslím si že bych asi nikdy nebyl úplně tak dobrej kontrolér nebo finančák v pravým slova smyslu a a vždycky bych se pohlížel potom jako co co spíš jak jako
5:30pracovat s lidma to to mě skutečně jako velmi začalo bavit a jak stavět ty týmy a a jak se dívat na to jak prostě ty výsledky se doručujou nebo nedoručujou a když se nedoručujou tak proč se nedoručujou a co můžeme vlastně v rámci toho dělat. Takže my tady ve Voltu řešíme jak jste zmínil marketing to to je určitě pravda řešíme tady ale obchod account management řešíme tady logistiku celou takže provoz my tomu říkáme operations a taky zákazníckou podporu takže je to takový jako široký spektrum aktivit který mi my děláme a vlastně každá z nich má něco specifickýho a a a a takovýho jako různorodý ta různorodost je vlastně hrozně příjemná na tý práci že se každej den vlastně může člověk zabývat tolika různýma věcma a vlastně každej ten tým má nějakej problém a vlastně všechno se to dejme tomu jako eh potom eh nějakým způsobem dostane i ke mně a a a a a můžem se spolu s těma týma o tom bavit a vymýšlet vlastně co s tím dělat.
6:10Takže to je to je fakt něco co mě začalo extrémně bavit. No rozumím ta ta pestrost. Když by jsme se vrátili k začátku Woltu eh vy jste byl první jako ředitel a při vstupu na trh? Byl byl jsem no. Já jsem nastoupil 2018 eh asi dva měsíce po tom co se Volt eh spustil v Praze. Že už tady byl nějakej tým eh kterej na tom pracoval několik měsíců předtím. Bylo tady zhruba 10 lidí takže plus mínus takovej jako malej tým když když jsem nastoupil do Voltu a a a celkem jsme se rozrostli za těch posledních pár let takže teďka nás tady v kanceláři sedí něco přes 200. Tak to mám taková drobný růst. Drobný. Mnoho mnoho ředitelů kteří nás poslouchají eh by rádi toho dosáhli také.
6:58Eh co si myslíte že byl takovej ten základ toho toho úspěchu jo? Já si myslím že tam asi není nějakej jednotnej recept že bysme mohli říct na tomhle jsme to postavili ale je to samozřejmě vždycky nějaká kombinace dobře zvolené strategie je jako perfektní exekuce správnýho načasování a spoustu dalších faktorů který když se asi dají vlastně dohromady a udělají se dobře tak z toho může vzniknout úspěch. Jo myslím si že my když jsme vstupovali na trh tak ten trh na to byl nachystanej jako byly tady skvělý restaurace který prostě chtěly doručovat jídlo. Byli tady zákazníci který si ho zase chtěli chtěli vlastně objednávat online a takže to bylo to načasování a měli jsme štěstí že se nám podařilo To už bylo vybudovat skvělej tým lidí kterej táhnul za ten jeden pro vás a chtěl vlastně vidět ty společný výsledky dokázali jsme si to odmakat a dokázali jsme si to i vlastně společně oslavit a vlastně udělat z toho dejme tomu interně velkou bombu když se nám něco povedlo a všichni měli pocit že že prostě jo něco budujem něco unikátního všichni všichni vlastně z toho máme velkou radost a a i když je to jako hodně práce tak si to dokážeme v podstatě i užít jo.
8:09Musí to toho člověka bavit když když to ten tým jako nebaví a když to jako lidi kolem toho produktu prostě nebaví tak to nikdy určitě nebude takovej úspěch. Mhm. Rozumím to znamená že vlastně jako ta jedna predispozice která mě jako zajímá tak je správné načasování s produktem na trh ve chvíli kde ten trh nějakým způsobem je připraven ten produkt akceptovat protože a když to přeženu tak umělá inteligence když by někdo přišel před 15 rokama tak asi by neměl velkou šanci na úspěch a teďka vlastně jako když se o tom hodně Mary mluví tak tak je mu Možná třeba ten správný timing takže vlastně vy jste měl ten timing před těmi x lety že ty zákazníci v zásadě eh jenom čekali až někdo tu službu nabídne jestli chápu správně.
8:52Určitě to načasování je strašně důležitý ale samozřejmě i ten produkt musí být skvělý takže my máme to štěstí že produkt Volt je prostě fantastickej v našich očích a a je to fantastický z hlediska technologie čemuž samozřejmě vděčíme našim produktovým kolegům ve Finsku a ale i z hlediska jako toho co jsme s čím jsme tady vlastně začali s jakým produktovým mixem Jaký restaurace jsme úplně do začátku nabídli na voltu v čem v čem to třeba bylo unikátní jak jsme začali komunikovat marketingově jak jsme do toho zapojili vlastně celej ten zákaznický zážitek ve smyslu jak to odlišit vlastně od toho co už na tom trhu je přicházíme s něčím novým nebo je to vlastně úplně stejný jako to co už tady bylo například.
9:35Nějakým způsobem jsme prostě vybudovali takovou dobrou komunitu jak se tomu říká early adopters kdy kdy v podstatě mezi sebou v nějakých komunitách i komunikovali že ten produkt je prostě skvělej a že ho mají určitě všichni ostatní vyzkoušet takže takže to bylo jako tehdy samozřejmě velmi undergroundový. Prostě byli jsme malí jak říkám 10 lidí tam v takovým jako malým malým bytě na Václaváku kterej se ani nedal nazvat kanceláří a snažili jsme si dělat všechno pro to aby to bylo úspěch. Těch faktorů tam bylo skutečně extrémní množství který prostě jako všechny se hrály dobře v ten okamžik. Určitě jsme udělali spoustu chyb ale dali by se to udělat ještě líp ale ale myslím si že to dopadlo dobře.
10:15No v čem jste třeba jako byli jiný protože v podobnou dobu vstupoval Uber na trh ten už tady není. No byli jsme Máte pravdu no. Uber tady byl asi myslím že spustil buď stejně nebo asi pár týdnů před náma. A pak odešel asi po dvou letech a místo nich tady zase spustila konkurenční služba jiná. Ale ty služby víceméně si můžeme říct že jsou do jistý míry podobný protože doručujeme něco z bodu A do bodu B. Máme nějakou aplikaci nějaký rozhraní přes co si zákazníci můžou objednat partnery co co přes to prodávají ale vlastně ten celkový pocit z toho jak ten zákazník tu aplikaci používám může být jako extrémně jinej. My jsme vždycky my jsme vždycky extrémně dbali na kvalitu čehokoliv.
11:02Nemusí to být jenom kvalita těch partnerů teď myslím těch restaurací co přes nás prodávali ze začátku ale může to být kvalita i tý logistiky jak rychle jak konzistentně vlastně my doručujem těm zákazníkům. Samozřejmě to souvisí i s tou podporou kterou jsme do začátku tady tady myslím si že jsme udělali začátku jako velkou změnu oproti všemu ostatnímu co tady bylo na tom trhu. To znamená taková živá podpora když se něco stane ať už zákazníkovi nebo partnerovi co přes nás prodává kurýrovi kterýmu se já nevím zrovna píchlo kolo na kole a nemůže prostě doručovat tu objednávku tak to vlastně hned vyřešíme a a odkomunikujeme to i tomu zákazníkovi. Ehm najdem tam nějakou náhradu. On ví že to bude mít třeba chviličku zpoždění.
11:46Už má zase jako nějaký očekávání s čím může pracovat a není v nějaký nejistotě že už to tady mělo být a vlastně jako není to tady ale celou dobu je jako informovanej že vlastně tím se předejde třeba i nějaké nespokojenosti že mělo to tady být nesplnilo to mé očekávání a a vlastně já nevím co se děje ale vždycky jsme se toho zákazníka snažili držet Jasně hodně v obraze aby jako nebyly žádný nečekaný i když jako nepříjemný překvapení tak aby jsme to vždycky třeba mohli nějakým způsobem vyřešit k pozitivu. Do jaký míry eh tento přístup byl drivovaný tou aplikací jako Voltu a do jaký míry se tam projevila ta vaše eh eh Do jaké míry se tam projevil vlastně ten váš finanční background toho toho pečlivky který prostě dobře měří a a hlídá vlastně ty klíčové procesy.
12:35Asi asi tam určitě byla i nějakej tady ten element pečlivosti ale ale myslím si že to Samozřejmě ten produkt je víceméně podobnej a stejnej pro všechny trhy. Ten pocit z tý služby může být jinej v tom smyslu jak se ta země třeba rozhodne postavit marketingovou komunikaci. Teď nejenom myšleno jak bude vypadat billboard ale jak bude vypadat komunikace směrem k těm zákazníkům jak uvolněně třeba bude působit jak vlastně ještě dřív chceme být k tomu zákazníkovi jestli jestli mu budeme posílat jenom jako velmi formální strohý odpovědi nebo mu na konci dne pošleme nějakej gif prostě s hezkou kočičkou co mu zamává a a když ucítíme že je na to ta správná chvíle že to ten zákazník ocení a a prostě ti zákazníci to skutečně ve velký míře nějakým způsobem ocení že do toho dáme takovej lidskej element.
13:24Takže tohle všechno jako taková ta nástavba na ten produkt který je univerzální pro všechny naše země tak samozřejmě hrála velkou roli v tom jak to zákazníci ze začátku vnímali a jak se to naučili používat a jak to mezi sebou rozšířili v nějakým povědomí.
13:42Jako tu volnost z pohledu té marketingové komunikace ten jako tomu markeťáci říkají tone of tone of voice tak tam jste si jako měli tu volnost jako vybrat. Samozřejmě jestli prostě budete víc familiérní nebo nebo super profesionální.
14:01Samozřejmě máme nějaký asi firemní pravidla nebo nějakej dejme tomu koncept jak bysme jako společnost chtěli vypadat. Teď si dokážete představit když je nás několik tisíc po světě tak tak je to mnohem formálnější než to bylo v tý době když jsme začínali s Woltem. Tehdy nás bylo asi 200 po celým světě.
14:20Takže spíš to byl jako nějakej pocit jak bysme na ty lidi chtěli působit a Ale to jak to skutečně napíšeme jak jak každej den každej ten člen toho týmu bude s těma zákazníkama komunikovat jestli na to použije nějakou univerzální šablonu nebo to prostě vypíše ručně a dá do toho něco ze sebe a každá zpráva vlastně bude úplně jiná tak to to je skutečně na nás. Mhm. A pomohlo vám to myslíte? Já si myslím že jo.
14:46Ale vy jste zmínil vlastně i že ten úspěch byl založen na to že ty lidi mají mít radost. Já si myslím že se trošku jako asi prolívá jiná. Eh tato filozofie jako nejenom nejenom tím zákaznickým servisem který vlastně teďka se bavíme ale ale je vlastně jako náborem lidí že jo a a vůbec jako tou firemní kulturou protože já když jsem sem přišel tak to na mě dýchlo pozitivně. Hm.
15:10Je to tak. No my my v podstatě aj na veřejnost komunikujeme a teďka v televizní reklamě co můžete vidět eh v televizích tak eh tak komunikujeme že doručujeme radost nebo radost z doručení takže eh samozřejmě můžeme doručovat spoustu různých produktů ale ten člověk by na konci dne vlastně měl být šťastnej že jsme mu to doručili rychle včas bezproblémově že si tam vybral to co chtěl a a tak dál. Takže to je to je to co by měl cítit ten ten zákazník a myslím
15:55Myslíme si že ve firmě bysme se měli cítit vlastně úplně stejně že bysme měli mít radost z toho co co děláme a měli bysme chtít sami sebe zdokonalovat zdokonalovat jako to co každej den vlastně děláme jaký jako tady máme dejme tomu nastavený procesy nebo jestli prostě naše plány jsou dostatečně ambiciózní tak se navzájem vlastně nějakým způsobem podporovat a to říct česky no my tomu říkáme challengeovat že jo tak nějak jako rozporovat ty naše vzájemný týmový plány jestli je to vlastně dostatečně dobrý a a hledáme lidi co právě budou jako jak jako pozitivní ale že tu pozitivitu přetaví v to jako jakým způsobem bysme mohli být lepší.
16:13Že vlastně my my se nesnažíme nějakým způsobem nadávat že že je něco jako blbě špatně ale když to nedokážeme ovlivnit tak tak s tím nic neuděláme ale většinou všechno možný dokážeme ovlivnit tak spíš se musíme zamyslet mezi sebou jak využít tu naší pozitivitu v nějakej přínos toho budování byznysu. A to samozřejmě může nějakým způsobem eh být komunikovaný mnou jako jako dejme tomu šéfem lokální firmy a ale hlavně si myslím že to musí být komunikovaný aj na úrovni všech ostatních nějakých team leaderů manažerů a chtít to vlastně dostat i ze všech ostatních lidí aby aby jsme k tomu všichni měli vlastně ten pozitivní přístup že chceme jako pro toho zákazníka nebo pro kohokoliv s kým spolupracujeme tak chceme ten pozitivní zážitek.
17:05Jak to zjišťujete při náboru lidí? že máte z toho správnýho člověka který má takovejhle takovýhle přístup. A vy jste sám zmiňoval na začátku že už to poznáte po těch letech co co děláte třeba rozhovory kdo je takovej kdo je makovej takže může to být nějakým způsobem jak to říct vlastně gut feeling jak se řekne česky no nějakej nějaký tušení že ten člověk vlastně má nějakej nějakej takovej pozitivní aspekt a samozřejmě ten nábor je do jistý míry vlastně taky taková datová analýza kdy v průběhu celýho toho náborovýho procesu sbíráme vlastně nějaký vstupy každý to kolo může mít vlastně nějakou jinou roli co tam chceme identifikovat a a jaký jakýma otázkami se třeba chceme dostat vlastně na na ty správný odpovědi jestli je vlastně to bere tím stejným způsobem a má takový přemýšlení jako my nebo nebo třeba to vidí úplně jinak a tím pádem to třeba není náš člověk.
17:58Já osobně z hlediska pozitivního mysli tak pokud jsem to vnímal jako že to je důležité tak nejlepší vstup pro mě byl vždycky recepční. Zeptat se recepční na na to ale jaký byl?
18:13Protože ty lidi se dokáží neuvěřitelně těch interiích jako přetvařovat že jo jako hrát nějakou roli. Ale většinou na té recepci to to jako nedají jo. Oni si to jako neuvědomí a neprovážou si to vlastně že ta recepční prostě pokud samozřejmě je tam třeba nějakou delší dobu a ještě jako šikovná to vám dokáže dát dobrý vstup. Máte podobnou zkušenost? No my bohužel nemáme naší interní recepční takže to je recepční tady od od zprávy budovy a bohužel ji nezapojujem do našich pohovorů no. Tak máte hint.
18:45A to je hint který je který je velmi cenný upřímně řečeno. Eh kolega z Bukař se se usmívá že to ještě neslyšel. Ale jsou to jako dobrý dobrý takový triky protože Děkuju. moje moje zkušenost je doopravdy nebo asistentka že jo která uvádí toho člověka do toho do té místnosti že jo tak si to jako nafázovat. A zkusit vlastně od ní zjistit jak se k ní choval protože ty lidé vlastně si neuvědomují že to to může být součástí toho vývojového řízení a naopak tam se chová přirozeně. Takovou podpultovku tam propadelo.
19:22Je to je to tak no. Co se týká vlastně jako rozvoje rozvoje voltů jste zmínil o tom že tady nastupovalo 10 lidí když jste nastupoval teďka že vás je 200.
19:35Za nějakých pět let. Eh to znamená že to je poměrně jako rychlý rychlý růst. Eh jak se vám to daří vlastně udržet tu firemní kulturu v takovém jako prostředí kdy doopravdy vlastně každý měsíc že jo přibývá x lidí. Eh a je je tam logicky tlak prostě na kvalitu servisu eh na to že prostě nestíháte prostě obsluhovat a tak dále protože při tom růstu že jo je to je to určitě prostě jako každou čtvrtletní možná každou měsíční změna.
20:09Ten tlak tady bude vždycky. Tý tý práce u nás bude asi vždycky nekonečno a toho času málo takže to s tím se nějak musíme momentálně vypořádat. Samozřejmě musí to být nějakým způsobem zakořeněný v těch lidech který už tady jsou a ti to musí předávat nějakým způsobem dál a musí vlastně dbát na to že to bude eh dejme tomu součástí nějakýho procesu náboru nebo začlenění toho zaměstnance jak se říká onboarding toho zaměstnance do společnosti takže co chceme vlastně aby si osvojil jak chce jak chceme aby vnímal tu společnost jak ho chceme naučit komunikovat ať už se zákazníky nebo s nebo s partnerem.
20:46A to si myslím že se všechno dá nějakým procesem vlastně komunikovat při libovolný škále toho podniku. Ať už je nás 10 nebo 200 nebo 20 000 je to víceméně jedno pokud to bude jasně definovaný co vlastně ta firma chce vyzařovat a jak chceme aby ti lidi mezi sebou komunikovali jak chceme aby aby se zákazníkem komunikovali. Samozřejmě máme mnohem víc teďka podpurných materiálů který třeba vysvětlujou jak jak bychom měli komunikovat jak jako aspoň takovej jako náznak toho jak bysme měli působit by třeba jenom v několika slovech uvedený nějaký příklady třeba který si mezi sebou sdílíme jak jsou nastavený nějaký pravidelný meetingy a týmový all hands nebo jak tomu jak tomu řeknem v rámci pravidelných celofirmevních setkání a a jestli tam v podstatě vyzdvihujeme třeba takovýhle příklady což my třeba děláme.
21:40To znamená každej tým má nějakou možnost tam mají někoho vlastně vyzdvihnout že třeba tohle udělal dobře tohle je vlastně v souladu s tím co Co my jako firma chceme vlastně vidět u těch našich zaměstnanců.
21:55Já bych se ještě rád vrátil vlastně k zákaznické podpoře. Já jako tady z té k naší komunikaci jako cítím že že je to jako důležité téma.
22:06Pro úspěch vlastně firmy. Co jsou taky ty základní kameny té zákaznické podpory? To co vy vnímáte že pokud někdo jako chce vybudovat zákaznickou podporu kvalitní aby se na ní dal pozor. Ano vrátím se úplně na začátek. Tak je to pro nás extrémně důležitý. Vnímáme že je to jeden z velkých stavebních kamenů společnosti Smerni hrdí. Myslíme si že funguje velmi dobře a snažíme se ji pořád zdokonalovat a zlepšovat tam. Myslím si že to jak by ta zákaznícká podpora měla být eh koncipovaná souvisí s tím jakej je asi vlastně cíl toho toho podniku. U nás je ten cíl ehm jo velmi jasnej v tom že v průběhu toho dne se stává strašně moc situací kdy víme že ten zákazník jako řeší něco cokoliv ať už je to prostě zákazník nebo je to ta restaurace nebo jinej partner se kterým spolupracujeme nebo ten kurýr.
23:02Vždycky se něco stane a a a teď už v takových objemech jakýma pracujeme se toho stává samozřejmě extrémní množství. A pokud my bysme tu podporu neměli tak víme že budeme mít spoustu takových nevyřešených situací nebo nebo v možná i frustrujících situací kdy lidi nebudou vědět co se z jejich například objednávkou děje a a a je je takový si myslím docela docela velká korelace mezi tím když já jsem informovanej jako zákazník a vím co se vlastně v každej další okamžik stane tak jsem víceméně v klidu ale eh když si například objednám cokoliv předpokladem že mně to má být doručený do 30 minut a a je 50 minut pryč a vlastně pořád nevím co se děje a tak.
23:50Napětí čekám u dveří a vlastně nikdo nevolá tak tak prostě budu naštvanej nebo frustrovanej nebo už třeba si to ani nikdy znovu neobjednám ale snažíme se prostě pravidelně v takových situacích s tím zákazníkem komunikovat informovat ho že třeba dopředu má předpokládat nějaký zpoždění že se něco stalo nebo nebo tam byla nějaká komplikace třeba jinýho charakteru prostě v restauraci udělali chybu něco tam jako domixovali a tak dál. Je těch těch konkrétních situací kdy se může něco jak to říct slušně no pokazit tak je tak je hrozně moc a v rámci toho dne se toho stává tolik že to je až neuvěřitelný. Takže pokud my bysme tu podporu neměli my my prostě v našem podnikání tak víme že ti zákazníci budou mnohem častěji řešit svoji frustraci nebudou vědět co se děje nebudou se mít s kým pobavit o tom že byl nějakej problém nebudou moc pobavit okamžitě když jako tu potřebu to řešit mají.
24:53Potom už nechtějí prostě psát někam a čekat na to já nevím dva dny než jim někdo odpoví už už to vlastně nezajímá. Chtějí to vědět hned co se s tím děje. Jasně. Takže Takže je to u nás ale možná jako jiný firmy budou mít třeba jinou potřebu proč vlastně zavést zákazníckou podporu. Do jaký míry vlastně to podporuje vaše technologie nějaký jako stavy eh který vlastně jako notifikace a tak dále?
25:17Je to hodně naše technologie. Používáme několik nástrojů který jsou eh třetí strana ale postupně se snažíme eh tu naší technologii zdokonalit aby vlastně obsahovala třeba i to co to co přebíráme od tý třetí strany. Takže možná ty nástroje co používá zákaznická podpora jsou jsou ohromný. Oni v podstatě když mluvíme o zákaznický podpoře hm oni dělají vlastně mnohem víc. Oni jsou takový v podstatě dispečink kdy vidí před sebou celý to město eh kde se pohybujou kurýři kde kde vlastně kam jedou k jakýmu zákazníkovi kde jako vzniká nějaký zpoždění kde vzniká nějakej jinej problém můžou to dopředu nějakým způsobem předvídat můžou jako hrozně
26:20Prostě dobře pracovat i s nastavením toho města jestli bysme neměli někde zatáhnout za nějakou ruční brzdu protože hrozí že se stane prostě problém protože třeba z ničeho nic v Praze zaprší zasněží nikdo to nečekal najednou je dopravní kolaps všechno stojí a nedá se s tím nic dělat a a možná bysme měli jako něco dělat komunikačně třeba nebo nebo informovat někoho nebo prostě to omezit nějakým způsobem takže oni v podstatě nejsou jenom taková ta podpora kdy vyřeší problém pro toho zákazníka ale kdy se aktivně podílí na tom jak v podstatě s tou službou pracovat aby jsme předešli problémům nebo například když je v podstatě oni sbírají ty problémy tak jakým způsobem je předat dál do toho byznysu aby oni je mohli třeba odstranit aby jsme mohli pracovat na prevenci těch problémů když se třeba něco děje systematicky a oni tam v podstatě sbírají zpětnou vazbu a data o tom co se vlastně k nim dostává tak dost často je to i něco s čím třeba můžeme systematicky něco udělat a něco zlepšit jinde aby se vlastně ty případy nedostávaly k tý podpoře.
27:09Si to úplně nedokážu představit. Můžete zkusit být třeba Můžem Můžem se tam jít podívat konkrétně potom. Můžem se tam jít podívat. Ne určitě. Já spíš jako bohužel neděláme video podcast Jo jo děláme čistě hlasový podcast takže spíš jako zkuste vysvětlit nějakém konkrétním příkladě.
27:26Ehm ten systém například pracuje s tím eh i co jsme zákazníkovi dali za časový předpoklad. Doručíme vám to například za těch 30 minut. A on už začne hlásit nějaký předpokládaný zpoždění v moment kdy to jako ten algoritmus očekává kdy třeba ví že vlastně někde jako se něco stalo už měl být tady ten kurýr ale je vlastně tady a a předpokládáme že to bude mít třeba 15 minut zpoždění tak v podstatě ten ten ten tým na podpoře vidí že to zpoždění tam vzniká ať už podle třeba nějakých jako barevně odlišených objednávek který jim tam svítí že tady tomu bysme se měli věnovat a dokážou například rovnou komunikovat s tím zákazníkem že mu řeknou: "Vidíme že vaše objednávka nabrala nějaký zpoždění protože nebo například vidí že že prostě kurýr někde jako dlouho čeká a a nebo něco se stalo s tou objednávkou zavolá jim zákazník a oni to dokážou rovnou za něj vykomunikovat s tou s tou restaurací třeba nebo s jakýmkoliv partnerem že třeba něco pomixovali nebo něco něco vlastně za měnili v tý objednávce takže skutečně vidí takovej live takovej živej přenos toho města vlastně v rámci toho toho našeho systému a dokážou s ním velmi flexibilně pracovat.
28:46Rozumím. Když si vezmu vlastně jako budoucnost Voltu kam kam směřujete? Směřujeme směřujeme v podstatě k takové platformě která by určitě měla umožňovat mnohem víc než umožňujeme teď. A když to možná stáhnu na takový takovej slogan kterej už tady mnohokrát si myslím že jsme použili tak je to obchodní dům v kapse. To je určitě jedna věc kterou bysme chtěli dál budovat a to je v podstatě mnohem větší rozšíření těch maloobchodníků co přes nás prodávají aby to nebylo jenom o jídle ale aby to bylo o všech ostatních kategoriích a hodně jsme přidali v poslední době třeba potraviny nebo nebo květiny nebo dárky elektroniku a spoustu takových jiných kategorií. Ehm a zároveň je to o nových službách který jsme začali nabízet takže nově například můžeme naší logistiku napojit na nějaké e-shopy externě mimo naší platformu a vlastně můžeme využít tu naší velmi velkou síť kurierských partnerů k tomu aby jsme třeba někomu přes jejich vlastní e-shop doručovali zásilky velmi expresně.
29:53Takže z tohodle vlastně se dá vyčíst že my hledáme pořád nějaký nový možnosti jak ten náš produkt můžeme napasovat na jako úplně jinej use case jak vlastně si říct tak teďka děláme tohle ale vlastně nemohli bysme s tím dělat ještě něco jinýho nemohli bysme obsuhovat jiný jiný partnery obsuhovat jiný zákazníky nebo tu službu po se nabídnout někomu jinýmu do týto doby jsme to třeba nedělali ale možná by to v budoucnu mohlo být zajímavý takže ta firma je hodně inovativní v tom přístupu že co co bysme co děláme teď ale co bysme mohli možná udělat v budoucnu abyme prostě nabídli to co umíme úplně jinýmu množství partnerů a zájemců případně segmentu.
30:38Jo to znamená že vlastně jako ta ten základ byl rozvoz jídla ale v zásadě jako řešíte v tuhletu chvíli i další jako produkty jakým způsobem vlastně doručit tu poslední míli tomu zákazníkovi. Přesně tak už v podstatě jsme my jsme celou dobu o sobě říkáme že jsme technologicky logistická společnost takže samozřejmě to gro toho co děláme je v logistice. My máme ehm my máme Několik tisíc kurýrských partnerů kteří přes nás každej měsíc každej týden rozváží a ty samozřejmě dokážeme jako velmi rychle zapojit do v podstatě čehokoliv novýho. Dokážem ty
31:32kapacita nabídnout nabídnout jako jiným partnerům mimo platformu dokážeme tu naší kapacitu třeba velmi flexibilně a velmi rychle zvýšit takže v tomhle jsme určitě taky unikátní. A myslíme si že těch možností jak vlastně voltem do budoucna pracovat je hrozně moc a možná že to doručování jídla což pro nás ještě pořád je velká část toho našeho samozřejmě byznysu tak takže těch možností je je do budoucna obecně určitě nespočet o kterých třeba možná ani teďka nevíme. Hm. Jak je náročný vlastně jako ten byznys plán jako připravovat protože podobným směrem jdou Liftgo do určitý míry Alza že jo jo to se snaží vlastně jako doručit taky jako co nejblíž tomu zákazníkovi to to zboží nebo je to o konkurenci nebo je to o spolupráci třeba takovýhle platforem?
32:08No je to asi všechno dohromady. Určitě samozřejmě konkurence nás vždycky bude po pohánět dopředu. Samozřejmě my se nějakým způsobem díváme na na to co dělá trh nejenom tady v Česku ale například i všude ve světě jak jakým směrem se asi vyvíjí celej tady tenhle obor a podle toho se samozřejmě snažíme nějakým způsobem přetvářet a nebo vytvářet vůbec ty naše plány do budoucna. Ehm.
32:32V obecní rovině my si neděláme nějaký extrémně dlouhodobý plány. U nás ten ten obor je tak strašně dynamickej že my klidně si uděláme plán na jeden rok a pak ho čtyřikrát v rámci toho roku změníme protože vidíme že se na tom trhu jako stalo něco zásadního co co jsme třeba nečekali. Příkladem toho byl samozřejmě může být Covid nebo to může být to že třeba konkurence udělá něco nečekanýho musíme na to nějakým způsobem zareagovat a vlastně to jako ten danej moment víceméně změní to naše původní očekávání takže samozřejmě máme nějakou dlouhodobou vizi kam bysme asi chtěli jako společnost směřovat ale my na lokální úrovni velmi často pracujeme jenom s tím co bude tento rok co bude příští měsíc co musíme udělat aby ten vlastně další měsíc byl takovej jakej si představuju a snažíme se ty naše kroky dělat jako velmi rychle v tu danou chvíli.
33:21Samozřejmě plánujeme co bude i příští rok ale to co potom konkrétně jak to budeme exekvovat tak to to to to může být jako velmi flexibilní. Velmi dynamický obor. Tak.
33:36To je docela jako zajímavé zajímavé vnímání protože vlastně ty větší společnosti protože vy už začínáte být trošičku větší společnost hodně často jako plánují spíš jako rok do dopředu tři roky dopředu. Takže zatím jste stále v tom módu jako spíš startupového přemýšlení a a rychlá reakce prostě na tu situaci na trhu. Hm eh plánujeme dopředu. Na každej rok máme samozřejmě jako dlouhodobý plán. Máme to jako velmi detailně i popsaný co vlastně budeme dělat aby jsme se tam dostali. Eh co bude jako každej v tom týmu nebo co bude ten každej jednotlivej tým muset udělat aby jsme se tam dostali. A a s tím pracujeme ale ale samozřejmě ten trh může způsobit i to že že to očekávání nejde úplně tím správným směrem a pořád my jsme velmi růstová společnost takže samozřejmě ta ta jako nějakým způsobem volatilita toho co jak ten výsledek může dopadnout je velice vysoká.
34:26Ehm ale na úrovni celé společnosti jako Voltu samozřejmě existuje nějaká dlouhodobější vize a nějakej plán kdy bysme se měli v nějakým delším horizontu pohybovat ale když my bysme si ho tady udělali lokálně za Česko tak ten obor je pořád ještě tak strašně rychlej dynamickej a a velmi se měnící že by to za nás nedávalo smysl. My se skutečně potřebujeme soustředit na tu dennodenní exekuci na to co jako budeme dělat teď aby jsme splnili ten plán příští měsíc aby jsme ten příští měsíc začali tam kde jsme chtěli začít na ten další pořád to takhle pokračovalo aby jsme na konci roku splnili ten náš roční plán. Takže za nás samozřejmě nedává smysl tady pro ty jednotlivý země jako Česko nebo jakákoliv jiná země kterou my provozujeme aby jsme si dělali nějaký Nějaký dlouhodobější plány.
35:16My už jsme spíš jako nějakým způsobem ztráceli čas. Mhm. Hodně zajímavé. Eh zeptám se jestli máte nějaká pěkná čísla v hlavě třeba. Kolik kilometrů vaši dopravci kurýři za eh ujíždí za rok nebo nebo kolik kusů zboží doručili? Co máte za perličku v hlavě?
35:41Přiznám se že takový čísla takový čísla nemám. Asi kolik kilometrů. Určitě ty data na to máme že bysme se na to nějakým způsobem dívali nebo já aspoň že bych se na to díval kolik kilometrů ujedeme za celej rok. To jsme to jsme si nikdy neanalyzovali protože já já hodně se dívám na nějaký čísla ve smyslu jako jak se nám daří z hlediska provozu jestli doručujeme rychle jestli doručujeme prostě efektivně to znamená za nějaký za nějaký jako peníze který jsme si vlastně předznamenali ale Takže klíčový KPI je kolik průměrný zpoždění Uděláte jo jako kolik minut jo? To je to hlavní KPI nebo? Je to jedno z nějakých KPI který sledujeme. To znamená jak rychle doručujeme v průměru zákazníkům.
36:25A je to dost ovli Rozumím. Rozumím. A kolik z přetraných řetězů na kole to neměříte? To jsme možná by ta evidence byla na naší podpoře. Můžem se tam potom zeptat ale ale oficiální metrika to zatím není. Tak bylo tak jako perlička do marketingu si spíš myslím.
36:46Honzo mockrát děkuju za velmi příjemné povídání. Přeju modro-tyrkysovému Voltu hodně úspěchů. Nebo jakou říkáte barvu? Eh že máte? Voltí modrá. Voltí modrá. Hm. Hezký marketing. Tak přeju hodně moc úspěchů hlavně vám osobně co nejméně úrazů na kole nebo jiných šílených sportech. Díky moc. A ať se daří. Děkuju. Díky moc.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
