#381. díl30 min8. 12. 2022nemovitostifranšíza
„Firma si mě vybrala pro to, jaký jsem“
Jan Hrubý · CEO · RE/MAX
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0030:00
O epizodě
- Re-Max v Česku již asistoval při prodeji nemovitostí v hodnotě 500 miliard Kč.
- Od burgerů, přes voňavky až po nemovitosti.
- Úspěch McDonald's stojí na dokonale popsaných procesech.
- Loajalita lidí, kterým umožníte pracovní změnu či růst, je veliká.
- Rotace lidí ve firmě
- Tři kontinenty, tři kultury - USA, Hongkong a Maďarsko.
- Buďte přirození a mějte ego pod kontrolou.
Klíčové myšlenky
„Je rozhodně dobrý, pokud v těch odděleních jsou lidi, který mají přesah a chápou tu firmu jako celek, a nejenom ten svůj stůl, ten svůj počítač a ty svoje úkoly.“
Za osmnáct let půl bilionu v nemovitostech
Aby byla představa, v jakých číslech se RE/MAX v Česku pohybuje: za svoji historii tu podle odhadu prodal nemovitosti v hodnotě kolem půl bilionu korun — tedy hodnotě, ne počtu. Zjednodušeně řečeno šlo v posledním roce o dvaatřicet miliard. Značka u nás slaví osmnáct let.
Z McDonald's přes voňavky do realit
Hrubý začínal v sedmnácti v McDonald's, kde ho lákala hlavně flexibilita a možnost vydělat při škole zajímavé peníze. Pak přišel přesun do parfumerií, což byla velká škola čistokrevného retailu. Po šesti letech ve voňavkách zamířil do realit — lákalo ho, že komodita, kterou se člověk zabývá, je někde jinde než rtěnky a laky. Prostředí je náročné: síť má přes sto třicet franšízantů, matadorů ve svém oboru.
Ve dvaceti jsem uměl řídit lidi
Na McDonald's nemůže Hrubý říct křivého slova: prožil tam třináct let, začal na částečný úvazek v sedmnácti a prošel všechny manažerské pozice až po provozního šéfa pro celou republiku. To, jaký je manažer, se podle svých slov naučil právě tam. Stojí to na skvělé vzdělávací akademii s vlastní univerzitou v Chicagu a na tom, že hierarchicky nastavený systém nutí každého manažera pravidelně komunikovat s lidmi — je jasně napsané, která pozice nese kterou odpovědnost, a když někoho vedete, musíte pravidelně dávat zpětnou vazbu a hodnotit výkon. Díky tomu uměl ve dvaceti letech řídit lidi a dostal svoji první restauraci.
Vzdělávání si dělají sami
Milan Mahovský v tom slyší armádnější, hierarchický a poměrně striktní styl — a k tomu silný tlak na vzdělávání vlastními silami. Hrubý to potvrzuje s tím, že nechce mluvit za dnešní McDonald's: od určité manažerské úrovně tam externisté jsou, ale u nižšího a středního managementu je vzdělávání ryze interní. Kurzy, které tam absolvoval, v něm podle svých slov rezonují dodnes, protože jde o principiální, odzkoušené a funkční věci.
Výměnné programy a rotace pozic
Struktura je podle Hrubého strašně široká — nejen lokální, ale i evropská a celosvětová. Head offices jsou plné špičkových lidí a lokální huby spíš implementují strategie a inovace vymyšlené na nadnárodní úrovni. Kdo má štěstí a za něco stojí, může jít pracovat do zahraničí, a existují i posuny mezi jednotlivými odděleními. Loajalita lidí, kteří ten kariérní růst mají, je podle něj až extrémně vysoká — v jeho době ale rotace stála spíš na iniciativě konkrétního člověka než na pravidle.
Jan Hrubý odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Věc, které jsem dřív věřil, ale dnes už ne
Když Hrubý začal v relativně nízkém věku řídit lidi, velmi často si pokládal otázku, jak to má dělat. Vzorů, od kterých by se učil, měl málo a návodová videa se tehdy jen tak pustit nedala, takže se inspirace hledala těžko. Zjistil proto, že se snaží dělat věci, které vídal u lidí, kteří řídili jeho — jenže se mu nelíbily a už tenkrát je necítil dobře. Časem a v různých rozhovorech došel k tomu, že si ho firma vybrala právě pro to, jaký je: nikdy nikoho nehrál a snažil se být Honza Hrubý, který má nějaké hodnoty, zkušenosti a kvality, něco umí a něco ne. Dnes si myslí, že maximální přirozenost je to nejlepší, co člověk může dělat. K tomu patří mít pod kontrolou ego a vědět, že i když vedete celou zeměkouli, nejste pravděpodobně nejchytřejší na téhle planetě — a bavit se prací s lidmi, kteří jsou v určitých aspektech lepší než vy.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:24Dobrý den. Rád bych vás přivítal u dalšího dílu podcastu Job Number One. Dneska Tam máme opět jedničku z trhu realitních nemovitostí respektive frečí z realitních nemovitostí. Předpokládám že každý znáte společnost Remax.
0:41Dnešním hostem je generální ředitel nebo CEO Jan Hrubý. Dobrý Honzo jsem rád že vás tady máme. Remax jenom abyste měli nějakou představu co to znamená být jako někde někde na té špičce za svojí historii v České republice asi bude pohybovat podle mého odhadu někde kolem půl bilionu prodaných nemovitostí jo. My jsme se právě dohadovali co to vlastně začít Hodnoty hodnoty prodaných nemovitostí Hodnoty jo to je aby nás někdo nechytal za slovo že jsme prodali půl bilionu baráků to by tady bylo těžký v Český republice ale co se týče tý prodejní hodnoty tak tak to tak může být. V korunách jasně. V českých korunách ano. No a aby jsme to zjednodušili to číslo tak v posledním roce to bylo 32 miliard takže pro nějakou představu vlastně v jakých číslech se pohybujem a co to To znamená v České republice být být takhle na špičce.
1:33Eh Remax slaví 18 let. Eh to číslo mi je milé protože moje dcera před chviličkou oslovila 18 let tak jsem si říkal to je tak jako příjemné že vlastně ona ona se narodila podobně asi jako Remax. Eh co se týká Honzy budem si povědět o čem o jeho kariéře která mě docela jako zaujala. Když jsem si četl vlastně ten životopis na LinkedInu tak jsem si říkal: „No tak začni začíná v takovým jako smradlavým provozu pak se posunul k voňavkám aby si to vykompenzoval a protože prostě dělá Iron Mana tak v tuhletu chvilku je v takovým drsnějším drsnějším byznysu. Sedí to? Jako jako asi jo. Mně teda tenkrát když jsem v 17 letech začal v McDonald's nepřišlo že by mi to nějak smrdělo.
2:20Mně to jako moc nevadilo protože to byla jedna z mála příležitostí jak se daly při tý škole vydělávat zajímavý peníze a hlavně tam byla skvělá ta flexibilita. Pak ten shift do voňavek to byla jako velká škola nejenom s ohledem na ten produkt a typ toho byznysu protože to byl čistokrevnej retail. No a samozřejmě po šesti letech ve voňavkách přišla výzva v podobě realitního byznysu a tam musím říct že mě to lákalo už dlouhodobě protože jsem si říkal že ta komodita kterou se člověk zaobírá zabývá je trošku jinde než rtěnky a laky nic nic proti tomu a samozřejmě kombinace s Iron Manem no ta se asi jako nabízí protože jak jste správně řekl to prostředí je relativně náročný nejenom z pohledu toho našeho Rise Franchisingového byznysu kdy máme síť více než 130 franchisantů kteří jsou matadoři ve svém oboru ale zároveň i co do té konkurence a obecně té té práce na tom trhu jako takovém.
3:20No já se já se vlastně zeptám co se týká McDonaldu to je určitě jako zajímavá škola protože vlastně i můj můj bývalý šéf Josef Fidler eh eh vyrůstal v McDonald'su. Tam jste se nepotkali předpokládám. Ne neříká mi to jméno nic. On byl tam byl tam dlouho jako personální ředitel. Aha. A vím že prostě jako je to je to dobrá škola. Jo v čem je v čem je vlastně ten McDonald's jako výjimečný z vašeho pohledu a eh když si vezmete prostě třeba nějaké jako klíčové aspekty toho byznysu eh které jste si přenesl třeba do dalších do dalších zaměstnání si říkáte jako: To dělají dobře.
3:54Eh já já nemůžu nemůžu říct křivého slova na McDonald's. Já jsem tam prožil 13 let a vlastně jsem tam začal opravdu jako částečný úvazek v 17 letech a ta moje kariéra šla přes všechny manažerské pozice v restauraci až do pozice vedoucího restaurace následně nějakého regionálního konzultanta manažera následně až prakticky po provozního šéfa celé České republiky. A já na to hrozně rád vzpomínám protože já jako říkám že že to jaký jsem manažer jsem se naučil v McDonald's a je tam je tam několik řekněme unikátních aspektů. Ten první je ten že je tam skvělá vzdělávací akademie. Ta je postavená na dlouhodobých základech. McDonald's funguje téměř myslím 60 let na světě už skoro a mají v Chicagu kde mají centrálu univerzitu.
4:43Tam tam se vlastně tvoří veškeré materiály pro lidi kteří mají potenciál stát se manažerem. A pro mě prakticky od relativně útlého věku od 17 let jsem se začal účastnit těch manažerských školení tak pro mě to bylo ohromně zajímavý protože najednou ta Škola je manažerská která potom je v těch skriptech na střední vysoký škole no tak tam tam skutečně funguje v praxi. Takže jedna věc je samozřejmě získání kvalitních informací druhá věc je potom jejich realizace.
5:30A tím že ten systém je hierarchicky nastaven tak vlastně nutí každého toho jednoho manažera který tam je velmi pravidelně komunikovat s lidmi a to ať v dobrém nebo ve špatném. Tam je jasně napsáno to jaká pozice obnáší kterou kterou odpovědnost co ten který člověk má dělat. A logicky je taky vyžadováno ve chvíli kdy jste nadřízený některé té části těch lidí abyste pravidelně podával nějakou zpětnou vazbu a ohodnocoval ten výkon a říkal: „To je dobrý to je špatný musíš dělat to abys byl lepší jo.“ Takže tohle bylo fantastický. Já jsem prakticky ve 20 letech jako uměl řídit lidi a i proto jsem vlastně začal řídit jako první restauraci. A dobrý je taky to že ta firma vlastně sází na mladý lidi jo.
5:52Tam asi nejde úplně začít pracovat dneska v mejch 40 letech. To nevím jestli bych byl schopen zvládnout protože je to velmi náročný jak časově tak mentálně tak fyzicky protože byly doby kdy jsme za hodinu provozu obsloužili víc než 500 lidí což málokterá restaurace zvládne. Takže já jsem říkal že to byla taková jako moderní vojna trochu jo. S tím že Tam byl ten ta přidaná hodnota toho toho managementu v praxi zaměřenýho především na ten na ten leadership a za to jsem jim jako do dneška hrozně moc vděčnej. Já tam slyším vlastně takový jako armádnější styl hierarchický styl vlastně poměrně jako striktní. Takže to je něco co jako jako McDonald's vyznává a a druhá věc je že slyším vlastně jako velmi silný tlak jako na vzdělávání.
6:37To znamená že vlastně oni vzdělávají sami jo. Nepoužívají externisty mají prostě svoji vlastní Já bych abych hrozně nerad mluvil za McDonald's dneska. Ono to je už jako taky nějakej pátek když jsem odešel ale v principu s tím souhlasím a myslím že to tak je. Samozřejmě od určitýho management levelu jsou tam už i externisti a jsou tam lidi kteří tam chodí nosit prostě zkušenosti z ostatních firem. Nicméně pokud se budu bavit o tom managementu nižším nebo středním tak tam je to vzdělávání prakticky ryze interního charakteru. Mhm hm. Ano na dobrý úrovně jsem pochopil. Jako z mýho pohledu na na na skvělý úrovni musím říct že veškerý ty kurzy který tam člověk absolvoval tak ve mně do dneška rezonujou.
7:19Pořád je spousta věcí na kterých stavím na kterých si na které na které si vzpomínám a který se snažím jako aplikovat dá se říct do tý pravidelný současný manažerský praxe protože to jsou většinou principiální věci který jsou odzkoušený a jsou funkční jo. Samozřejmě pokud byste se ptal na to jestli je tam něco co třeba McDonald's člověk tolik jakoby nedá tak rozhodně tam není moc velký prostor pro kreativitu protože ten systém je tak strašně dobře postavenej a tak strašně dobře nalajnovanej že když to řeknu jednoduše že tam prakticky není jako co nového vymýšlet a to si myslím že může být jako určitá určitá bariéra pro některé lidi kteří jsou třeba spíš řekněme kreativní a nebo chtějí jako někde něco tvořit tak tam to úplně tolik nešlo v době kdy jsem tam byl já.
8:08Já jsem měl připravenou otázku právě jako na pracovní postupy protože jo že Vím že vlastně v McDonald's jsou poměrně jako detailní pracovní postupy. Eh doopravdy mám pocit že to je skoro na úrovni jako v jakém úhlu dávám dávám koš s ranolkama do do oleje. Eh je to tak nebo? Je Je Je to Je to tak. Tam tam prakticky není nic co by nebylo popsáno. A v tom v tom je ta krása. Vy v podstatě přijdete dostanete deskripci toho jakým způsobem máte dávat houšku do toasteru jaký máte obkládat v jakým pořadí v jakým množství jakou má mít ten teplotu a zároveň víte jakým způsobem máte komunikovat se zákazníkem a v jakým pořadí mu máte skládat objednávku.
8:49Takže jako ve chvíli kdy pochopíte ten systém no tak vás jako dá se říct skoro nic nepřekvapí jo. A i proto já jsem tam vlastně zůstal těch 13 let protože jak jsem tu kariéru stavěl opravdu od toho nejnižšího článku který tam vůbec je tak já jsem tu ten systém znal naprosto dokonale do do posledního šroubku a prakticky jsem se jako cítil absolutně jako nejsilnější na světě tam vlastně kdokoliv přišel po mně tak už toho věděl míň a mně se to řídilo strašně jednoduše a strašně snadno jo. A proto jsem si řekl že je čas posunout se někam dál jo protože víte jak to je když zůstáváte někde kde se cítíte cítíte jako moc komfortně no.
9:26Jasně. Eh vám vlastně jako ten systém umožní nějakým způsobem růst. Eh eh je to nějaký jako systém který který McDonald's jako vyznává jako různé rotace zaměstnanců jo participace na projektech nebo jo. Teďka nemyslím jenom horizontální prostě ale i vertikální. Jo to Ta ta ta struktura je strašně široká a teď nemluvím jenom o tý struktuře která je lokální to znamená Česká republika Slovensko protože my jsme vlastně fungovali na na bázi těchto dvou zemí v rámci toho našeho regionu ale bavím se i o té evropské struktuře celosvětové struktuře. Musím říct že McDonald's má head officey extrémně silné má je jako plné špičkových lidí a dá se říct že ty lokální huby huby spíš implementují potom ty strategie a inovace které jsou vymyšleny na té na té nadnárodní bázi jo.
10:18Takže musím říct že těch variant toho co lze dělat tak je celá škála. Docela dobře fungujou ty výměnný programy kdy kdy člověk má občas když má štěstí a za něco stojí má možnost jít pracovat do zahraničí protože restaurace McDonald's jsou po celém světě ale zároveň tam existují možnosti posunu v rámci jednotlivých oddělení jo. Ty ty ty lidi který tam dneska jsou a byli tam třeba v době kdy já jsem byl tak vystřídali řadu pozic a i proto tam vlastně setrvávají. Musím říct že ta loajalita těch lidí kteří mají ten kariérní růst tak je tam řekl bych až extrémně vysoká.
10:52Ale je to firma která jako tlačí ty lidi jako ke změnám že jako změní mění ty role protože to vím že třeba doména jako GE jo že obecně prostě jako velmi tlačí rotace nesmí tam bejt prostě jako víc než dva tři roky na jedný roli. Tady je to víc na tý dobrovolný bázi. Opět opět bych jako hodnotil to období kdy jsem tam byl protože nemůžu úplně objektivně posuzovat jak to dneska je ale v době kdy jsem tam byl tak to tak úplně nefungovalo. Jo spíš to bylo na iniciativě toho toho člověka. Pokud má bejt úplně konkrétní tak vlastně jeden z důvodů proč já jsem se potom rozhodl odejít tak byl i ten že já jsem velmi usiloval o to abych šel pracovat do zahraničí.
11:27Měl jsem nějaké možnosti ale protože to z různých důvodů nedopadlo tak pak jsem si říkal: „Hele já tu změnu prostě potřebuju a musím musím prostě někde ten svět objevovat trochu víc a a a a skončil jsem kvůli tomu.“ Já právě přemýšlím jako z hlediska managementu že jo co co je ten správnej jako model že jo protože vlastně Jasně když se podíváte na nějaký průzkumy proč lidi odchází z práce tak jeden ze dvou hlavních důvodů je že vlastně jako nuda nuda šeď v práci že jo. Jo že vlastně jako v těch lidech to jako kypí. A v zásadě na jednu stranu se změny bojí že jo. Takže vlastně jako Přirozeně jasně. Přirozeně bojí že jo. Na druhou stranu vlastně jako se ty změny jako chtějí že jo.
12:04A pak vlastně ono to dospěje do toho bodu a teďka změní úplně zaměstnavatele že jo. Teď že vlastně přijde třeba o o hrubýho že jo kterej kterej kterej pak udělá obrovskou kariéru jo. Dalších dalších jako korporacích že jo. Jestli prostě není jako dobře spíš ty lidi do toho jako maličko jako pushovat jo. Nebo co si o tom myslíte? Já s tím souhlasím. Já si myslím že že Eh všichni chodíme do práce jednak proto aby jsme se užili primárně ale sekundárně taky proto aby nás to jako bavilo jo. Není nic horšího než chodit do práce s tím že nás to nebaví a eh já s těmi svými lidmi zaměstnanci zaměstnanci tak pracují primárně tak aby oni chtěli tu práci dělat jo.
12:43Ono je to trochu klišé ale je na tom kus pravdy protože jsem si taky prožil přesně ty momenty kdy jsem si říkal: „Ty jo já vlastně jako nechci a mě to nebaví.“ A to je nejhorší co se může stát. A když se podívám zpátky tak já v tom McDonald's jsem vlastně když to vezmu v průměru každý dva roky střídal jinou pozici. A to bylo jedno že to byl prostě tady asistent vedoucího byl to vedoucí to byl byl to business konzultant operations manager. A ono v podstatě jako dostanete nový hřiště dostanete novou hru a najednou vy prostě půl roku v podstatě jste v úplně jiný fázi než jste byl předchozích půl roku kdy už jste tak jako komfortně pracoval jenom s tím co máte jo.
13:18Takže ty nový impulzy jsou strašně potřeba a pokud mají ty firmy možnost ty lidi vzdělávat napříč organizací tak já si myslím že to je nejlepší co můžou dělat jo protože ve chvíli kdy jako se snaží vytvářet super expertní lidi po já nevím x letech praxe tak dřív nebo později ty lidi dostanou lepší nabídku a nebo si řeknou: „Já potřebuju challenge“ a tu práci změní. Není to pořád dneska tak složitý při tý situaci která tady je na tom trhu práce jo. Vybírají si zaměstnance nikoliv zaměstnavatele no. Aspoň já to tak cítím jo. Hm je to je to Já si myslím že jako rotace zaměstnanců ještě umožňuje jako provázání vlastně procesů že jo vevnitř ve firmě.
13:58To znamená že vlastně já když přijdu z jednoho oddělení do druhého že jo tak pak už jako ty vstupy a výstupy že jo mi prostě musí logicky fungovat líp a i ty vztahy musí fungovat líp mezi lidma že jo. Jo. Souhlasím s ním taky. Já musím říct že velmi rád dávám za příklad jako propojení salesu a marketingu jo. Tam jako je třeba tu tu linku mít velmi úzkou a to samozřejmě člověk velmi často vidí třeba potom s nějakým odstupem ale ve chvíli kdy není plněno očekávání salesu z pohledu marketingu a Proč mě sales jako nedělá úplně to na co třeba marketing cílí no tak to může bejt těžkej těžkej prostě problém pro celou firmu jo.
14:33Takže s tím já souhlasím a je rozhodně dobrý pokud v těch odděleních jsou lidi který mají určitě přesah a chápou tu firmu jako celek a nejenom jako ten svůj stůl ten svůj počítač a ty svoje úkoly který tam plněj jo. A to bohužel v těch velkejch korporacích pořád ještě dost často je no.
14:49No tak my to vidíme asi v životopisech že jo že vlastně ty lidé tolik nerotují mezi mezi obory a že se drží vlastně jako poměrně poměrně obory. Možná výjimkou výjimkou co jsem zaregistroval byla třeba jako Alza ty vyloženě hledali ty multi multi lidi. Docela docela jako zajímavá zkušenost. Eh když bych se vlastně posunul na takový tu vyšší úroveň z toho z toho běžnýho managementu teďka se bavíme vlastně jako jak nabírat lidi nebo jak rotovat lidi. Eh vy jste si vlastně prošel eh jak tu eh americkou kulturu tak v Marionadu vlastně čínskou kulturu jestli se nemýlím. Eh ale zároveň jste řídil prostě že jo jako země jako je Maďarsko takže to je určitě taky ještě ještě jako jiný aspekt.
15:29Teďka jste vlastně v jako ve frechízovem byznysu víc jako nevím jestli to je korporace to není že jo asi jako v Remax. Je to je to spíš tak jako nevím jak to nazvat. Vy to řeknete asi lépe. My jsme my jsme globální značka my jsme globální síť ale fungujeme na bázi Master Franchise Master Franchise smlouvy pro Českou a Slovenskou republiku. A ačkoliv stojíme na řekl bych relativně přísných pravidlech a základech které se týkají především využívání značky a využívání využívání toho franchisingového know-how tak dá se říct že funguje jako lokální firma jo. Takže ano těch kulturních jako šoků pokud bych to tak mohl nazvat tak jsem v tom životě zažil zažil docela hodně. Celou upřímně ten největší byl právě po těch 13 letech kdy jsem otevřel McDonald's a dá se říct že jsem za tu svoji manažerskou kariéru nebo pracovní kariéru neznal jiný firmy.
16:23Nevěděl jsem jak funguje znal jsem je povrchně ale ne do hloubky a když jsem přišel do Marionu Paris což valná většina lidí si myslí že to je francouzská firma. A jenom zmíním že to je síť parfumerií která je která je provozovaná a patřivá patří vlastně velké společnosti z Hongkongu to znamená asijská kultura neřekl bych ryze čínská ale asijská. A je to velký velký holding a konglomerát který vlastně po celém světě operuje desítky tisíc obchodů různého typu především retail ale vlastní i vlastní i společnosti z oblasti telekomunikací z oblasti energetiky a je rozšířen po celém světě. No tak samozřejmě to je to je velký šok když přijdete z tý jako řekl bych přemotivovaný americký kultury do asijský kde Najednou zjišťujete jak důležitá jsou data jak důležitá je analýza všeho co se událo v minulosti a jakým způsobem se funguje jako jakým způsobem se komunikuje v té firmě jakým způsobem se vůbec jako přistupuje k řízení tak tak tak strašně velkýho holdingu jo.
17:24Takže tam musím říct že že to byl velkej šok a chvilku to tedy jako trvalo než jsem si to osvojil no. Potom ta změna tady v rámci Remaxu nebo přechod do Remaxu po šesti letech tak Ona byla taková přirozená protože já jsem tak nějak vnitřně cítil že jako jsem v tom korporátu pochytil a pobral asi vše co jsem potřeboval ale že jsou tam určité věci a procesy které mě jako brzdí a které mě vlastně jako nutí přemýšlet o tom jestli se neposunout někam dál. Teď mám na mysli to že ta energie a čas kterou jsem třeba věnoval do toho abych informoval top management který seděl v Hongkongu o výsledcích těch tří zemí které jsem jako řídil.
18:07Tak mi zabrala možná víc než polovinu času a logicky to si pak říkáte sakra těch to mi jako chybí abych to mohl dávat tý firmě aby aby líp prosperovala aby dělala jiný věci abych se mohl víc věnovat lidem jo. Takže tam tam skutečně bych řekl z jejich strany to bylo až příliš mikro. Chtěli vědět o všem a to tady samozřejmě teď v tý společnosti kde jsem dneska kde fungujeme na bázi úzkýho managementu. Rádi jako říkáme že jsme hodně hands on a máme úzkou úzkou strukturu toho vedení. No tak Tam je prostě fajn že jeden den se rozhodnete prokomunikujete a druhej den to můžete aplikovat což což je prostě mně blízký a vlastně mě to i díky tomu jako víc baví no.
18:47Což v tý asijský kultuře jako nešlo. Tam to tam to bylo Ne třeba jako doložit tabulkama propočítat jaký bude mít daná věc jako pravděpodobný impakt a pak to znova jako změřit a odreportovat jestli se to povedlo. Úplně přesně to říkáte jestli s tím máte nějaký zkušenosti jako jako x komisí prostě na všechno a než se to dostalo k tomu rozítku který jsme potřebovali pro to aby jsme uzavřeli nájem na nějakou já nevím jednotku třeba tady v nějakým obchodním centru tak nám to leckdy vyfoukla konkurence protože my jsme byli prostě pomalý jo. Takže tam tam ta byrokracie obecně musím říct že byla výrazně vyšší. Já nechci teďko jako abych aby se to hanělo jo. To vůbec ne.
19:25Ono to ono to má strašně pevný základy a musím říct že my se tady bavíme i i o lidech nebo je to je to je to podcast kde bysme se měli dotknout lidí a já musím říct že nikdy se ke mně nechoval nikdo tak dobře jako se ke mně eh jako chovali lidi z týhle korporace jo. Tam prostě cokoliv bylo řečeno bylo dodrženo a musím říct že i od nich jsem se jako hodně naučil protože tam ta forma toho jak ty věci byly říkany jak byly komunikány tak tak ta byla naprosto příkladná jo.
19:52Říkáte jak jo? To znamená ta ta forma ten způsob vlastně jako komunikace. Jako naprosto důstojný věcný faktický žádný domněnky žádný emoce velký ale naprosto přesně formulovaný očekávání naprosto přesně formulovaný feedback takže jako člověk moc dobře věděl na čem je. A ačkoliv to prostě nebyla třeba taková ta Amerika kde tam aspoň ze zkušeností který mám ty emoce hrály určitou roli a vliv tak tam tam člověk potom o tom sáhodlouze a hlouběji přemýšlel než kdy jindy.
20:27Normálně to bylo jako komunikace vlastně nebo feedback byl promyšlený a precizní. Přesně Tak. tak něco v Americe je to takový jako víc hurá a člověk musí trošku koukat jako za roh co co tím jako myslel. Takové mám zkušenosti takové mám zkušenosti přesně tak jo.
20:42To musí jako docela velký šok pro pro management vlastně jako pro vás jo. Jak byste to na kombinoval protože asi obě dva ty modely mají nějaké svoje svoje plusy a mínusy. Já já si myslím že jakoby ten společnej jmenovatel bude ta přirozenost protože lidi který jsou Američani tak se chovají tak jak se chová většina Ameriky lidi který jsou asiati tak se chovají tak jak se chová většina lidí z Asie jo. Tam prostě je tam určitá souvislost s tím kulturním vývojem logicky s tou výchovou která se potom přenáší do toho jakým způsobem se komunikuje na na vyšších úrovních eh mezi dospělými a v managementu. A to co funguje mně v rámci toho mýho řízení tak je taky ta přirozenost.
21:27Já se přiznám že když jsem začal v tom relativně úzkým věku řídit lidi tak jsem si jako velmi často pokládal tu otázku jak to mám dělat. A protože jsem v tý době neměl tolik vzorů od který bych se mohl učit. Dneska je to sranda si pustíte YouTube ale tenkrát YouTube asi nebylo. Tak se ta inspirace hledala poměrně těžko a já jsem vlastně zjistil že se snažím dělat věci který jsem vídal třeba u někoho kdo mě historicky řídil ale vlastně se mi třeba nelíbily nebo jsem si říkal tyjo já tenkrát jsem to necejtil dobře jo. A zároveň jsem cítil že mi to jako trošku zžírá respektive že mi to nedává ten pocit kterej bych chtěl. A pak jsem jako došel po nějaký době a v různejch rozhovorech k tomu že jako ta firma pro kterou pracuju tak si mě vybrala právě pro to jakej jsem že vlastně vždycky když jsem se s někým bavil tak jsem taky nikoho nehrál a snažil jsem se bejt jako Honza Hrubý kterej má nějaký hodnoty kterej má nějaký zkušenosti možnosti má nějaký kvality něco umí něco neumí a já se snažím bejt maximálně přirozenej.
22:25Já si myslím že to je úplně nejlepší co člověk může dělat. Myslím si že je dobrý mít pod kontrolou svojí svoje ego vědět že jako i když vedete celou zeměkouli tak nejste pravděpodobně nejchytřejší na týhle planetě a hrozně mě baví jako pracovat s lidma který jsou v určitejch aspektech lepší než jsem já jo. Takže to jsou takový jako základní bych řekl principy toho jak já vedu lidi a troufnu si říct že částečně vycházejí z tý zkušenosti kterou právě mám tady s tou Amerikou Hong Kongem ale i Maďarskem jo.
22:56No vy na mě víc působíte jako spíš ten americkej styl člověka. Já jenom přemejšlím když říkáte vlastně jako bejt být autentický jak to fungovalo s těma lidma z toho Hong Kongu protože tam si myslím že jako jo si představím ty lidi který jako jdou po těch tabulkách a jsou takový ty precizní rozvážný prostě jako typy manažerů. A teďka tam jako s prominutím vlítne prostě ten Američan jako s tím hurá jako jako a a jdeme do toho jo tak mi připadá že to musel bejt jako docela nešťastnej nebo nebo ne? Nešťastnej rozhodně ne jako ten můj přirozenej naturel je takovej jako velmi optimistickej a řekl bych založenej založenej na tý energii kterou jako v sobě mám a možná i proto to propojení na ten na ten sport ale já zároveň jsem jako velmi pokornej.
23:45Já jsem jako vděčnej za to co co za ty šance který jsem v tom životě dostal. A jsem vděčnej i i vlastně společnosti ES Watson že mě tenkrát vlastně promovala do pozice generálního ředitele. Já jsem tam nastoupil do Marinu jako provozní ředitel a vlastně jsem vystřídal v tý pozici paní která byla z Beneluxu a vracela se do do Holandska tuším a já se já jsem dostal tu nabídku kterou jsem přijal. A zároveň jsem začal řídit okamžitě tři země bez vlastně jakýkoliv předchozí znalosti toho Maďarska takže já se přiznám že jsem se bál abych to vůbec zvládnul. Já jsem si říkal: Ty bláho to je prostě tak velká jako výzva. V tenhleten moment že si nejsem jistej zdali jsem na ní překvapenej a celá ta anabáze začala tím že tuším že tohle byl červen.
24:28A v červenci byl plánovací finanční meeting v Hongkongu kam jsem po tom měsíci v tý funkci jel prezentovat finanční plán všech těch tří zemí což samozřejmě sám o sobě nezní nějak jako drasticky ale já musím zmínit že každá každej ten finanční plán měl asi 54 slideů jako velmi detailních finančních analýz prostě od marží přes zobraty po náklady a tak dále. A já jsem prezentoval těch 54 slideů za každou tu jednou zimu jo. Takže já jsem tam letěl těch 15 hodin v tom letadle. Nezamhouřil jsem oko a takhle jsem si projížděl ty prezentace protože samozřejmě to jejich očekávání bylo jako tak extrémně velký od toho že to jako ten člověk na tý pozici bude znát a vědět že jsem tam přijel asi jako trošku někdo jinej než jsem přirozeně a říkal jsem si: „No tak já to tady jako začnu říkat.“ Teď to tady jako odříkám oni řeknou: „Tak už příště nejezdí jo.“ Takže měl jsem z toho obavu to říkám zcela upřímně Chápu.
25:19ale Ale já si myslím že ač oni jako samozřejmě jsou jsou jiní než jsme my tak jako uměli v těch lidech docela dobře číst. Ten top management kterej tam je tak to jsou lidi který taky pracovali v mezinárodních firmách a mají zkušenosti bych řekl extrémního charakteru. Byla tam žena to se jmenuje Malina Guy tu doporučuju na tu se podívejte pokud byste chtěli hledat někoho kdo je skutečně inspirující osobnost a eh já mám pocit že jí se vlastně ta moje přirozenost která po čase jako vykrystalizovala a když jsme začali trochu budovat vztahy tak se jí jako líbila a Vlastně opět se ukázalo to že když má někdo sportovního ducha tak je asi jedno jestli je z Asie Afriky Číny nebo Evropy nebo odkudkoli ale fairplay oni chápali a vlastně byli hrozně smutní že jsem
26:20se rozhodl potom po těch sedmi nebo šesti letech odejít no. Hm rozumím. Eh v čem je pak rozdíl eh z hlediska třeba Maďarska eh protože málo firem relativně z Český republiky jde do Maďarska. Přemýšlím v čem je ten nejzásadnější rozdíl jo? Tak ta maďarská kultura na mě působila tak že za A jsou to strašně fajn strašně fajn lidi. My se Já jsem tam vlastně rád jezdil ale nerad jsem tam pracoval jo. To je velkej rozdíl protože já jsem narážel na to že eh eh ta jejich kultura byla taková jako my to uděláme ale neuděláme to hned. My potřebujeme mít jistotu že ti stoprocentně rozumíme a zároveň ti ještě jako řekneme tři další čtyři možnosti protože jsme prostě aktivní jo.
26:47Takže oni jako nebyli takzvaní takový ty go to action jo. Takže tam samozřejmě když vedete tři země máte a tam to bylo udělaný tak že jeden management byl v Maďarsku jeden byl prostě pro Česko Československo tak jakoby napůl. Takže tam to bylo jako o tom že já jsem tam co měsíc jezdil třeba na tři čtyři dny a teď jsem tam jako řídil ten ten tým kterej měl pět jako těch těch nejvyšších manažerů a velmi často jsem se setkával s tím že se ty věci jako nedařilo plnit tak rychle jako třeba v těch ostatních zemích jo. Když už se to potom udělalo tak zase musím říct že bylo fajn že jako dokázali bych řekl říct mít mít výrazně vyšší soudržnost než třeba lidi v Česku na Slovensku.
27:25Necítil jsem tam nikdy žádný jako politický boje který taky bych řekl tady zažíváme vlastně jako pravidelně v těch managementech obzvlášť ve vyšších firmách ale jako to tempo tý práce pro mě jako pro sporťáka teda bylo leckdy jako bolestivý jo. A samozřejmě jako tím že tam nejste denně tak nebylo úplně možný přijet tam a a rozbombit to a a říct: "Hele tak takhle ne jako jo protože ono nabrat dobrýho Maďara prostě je jako výrazně náročnější než nabrat dobrýho Čecha jo pro Čecha." Aha. Hm. Jakože z hlediska recruitmentu jako ta země menší jo nebo? Ne no tak spíš ta know-how jako naše jo. Tam tam Prostě jste závislý na lidech který znají ten trh jo. Vy vy ho vy ho neznáte nemáte tam konexe pořád jste pro ně cizineč jo.
28:10Takže v tomhle tom tam musíte spoléhat na ty lidi který máte na tom ofisu. Můžete se obklopit nějakejma externistama ale je to prostě jako dlouhý jo. A tam tam ten retail to to jako víte sám to je extrémně rychlej byznys to je prostě week to week day on day aktivity a jako v tomhle tom když jsem měl možnost porovnat to tempo tý práce tempo tý změny adaptace na změnu tak tam to šlo všechno jako výrazně pomalejš. A nemyslím si kvůli tomu že by to bylo řízený jako kdyby z dálky tím že jsem ano víc času jsem trávil v Česku ale skutečně to bylo daný mentalitou těch lidí no. Kdy jsme se na něčem domluvili teď to uděláme.
28:45Milan„Jo my jsme to začali dělat ale víš my jsme jako zjistili že v průběhu toho tady jako se ukázaly tyhle okolnosti a my jsme je s tebou chtěli probrat jo. Takže na todle jsme jako naráželi a už prostě tam jako chyběla taková ta aktivita. Hele teď takhle todle hned zavolat tohle. Takže já jsem byl docela rád že jsem potom vlastně tuhletu pozici opustil protože to bylo les kdy prostě výrazně psychicky náročnější než třeba Československo no.
29:13MilanV současný době možná by to bylo jednodušší já přece jenom ten hybridní způsob komunikace videa strašně bez pochyb strašně pochyb jo souhlasím s tím jo tak eh za to asi můžem bejt vděčný těm posledním dvěma letům kdy kdy jsme se naučili jako ty věci řešit řešit výrazně efektivněji a nemáme to jenom po mylech ale máme prostě projektový nástroje a máme Zoomy a máme já nevím kde co takže to tenkrát jako úplně nebylo tak tak vymakaný jako dneska a i proto možná to bylo vlastně ránočnější. Jasně rozumím rozumím tomu.
29:45MilanJá myslím že náš čas se aktuálně nachýlil. Já se budu těšit na druhý díl našeho podcastu který mě zajímá vlastně potom rozdíly v té kultuře Remaxu nebo realitním realitním byznysu který předpokládám že bude trošičku trošičku jiný a určitě se tím na na toho Iron Mana protože já jsem duchem sporťák a to jsme zatím nepokrili. Mockrát děkuju za dnešní povídání a uslyšíme se za 14 dní zhruba. Milan Mahovský z podcastu Dobina Mrvan a Honza Hrubý z Remaxu. Moc děkuju mějte se hezky.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
