#1558 min2. 6. 2021bankovnictvífinance
„Největší hrozba se skrývá v našich hlavách“
Jan Juchelka · Chairman & CEO · Komerční Banka a.s.
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0058:00
O epizodě
- Z prodejce stíracích losů v Bohumíně do centrály Societe General v Paříži až po hostujícího profesora Harwardu
- Na českém pracovním trhu panuje peklo. Je nedostatek talentů
- Kandidát může být klient a naopak. Spojte HR marketing s business marketingem
- Agilita, squaty, radikální změny v bance, zapomeňte na stereotypy
- Vše digitalizujeme, automatizujeme. Již nic nechceme tisknout. Ani letáky
- Chcete být úspěšní? – Musíte dřít a chodit na porady na kterých nemáte co dělat
- Hrozby, příležitosti a k čemu je BankID?
- Kdy KB zafinancuje váš Start up?
Klíčové myšlenky
„Do Harvardu jsem se přiblížil přes svou kuchyň, protože já jsem tam nakonec přednášel z kuchyně.“
Transformace v harvardské učebnici
Transformační příběh Komerční banky zaujal tým profesora z Harvardu natolik, že s bankou půl roku pracoval a sepsal ho do útlé knížky. Jmenuje se Enterprise Agility at Komerční banka a popisuje strategický plán banky a jeho zavádění od roku 2018.
Na Harvard se dostal z vlastní kuchyně
Když ho profesor pozval, aby ten případ na Harvardu odpřednášel šedesáti studentům z celého světa, byl lockdown tady i v Americe. Místo kampusu a akademické atmosféry tak přednášel z vlastní kuchyně. Otázek prý bylo tolik, že zážitek byl skvělý i po onlinu.
Z paternosteru do agilních týmů
Sedí v budově na Václavském náměstí s paternosterem a mluví o squadech — je to podle Juchelky přesně ten protipól. Banka se stěhuje do dvou moderních domů ve Stodůlkách a v historickém domě jí zůstane zhruba desetina podlahové plochy, zbytek se bude pronajímat.
Tři věže, které spolu neuměly mluvit
Banka měla tři silné centrální týmy — marketing, projektové řízení a vývoj IT — a mezi nimi odběratelsko-dodavatelský vztah: popiš mi do detailu, co mám naprogramovat, já ti to předám. Prostředníkem měl být centrální projektový tým, jenže ten podle Juchelky počet interakcí jen znásobil. Věže rozřezali a postavili z nich týmy do deseti lidí, kde sedí ajťák, marketér i produkťák pohromadě a každý tým má svou misi.
Největší hrozba je v našich hlavách
V roce 2017 byla Komerční banka silná, etablovaná a bez zjevného problému — žádná burning platform. Právě to Juchelka považoval za riziko: banka, která se uzamkne v byznys modelu, na jaký byla zvyklá posledních sto let, podle něj v podstatě zkrachuje, a není to česká specialita. Analýza trhu proto skončila u závěru, že největší hrozba se skrývá v hlavách uvnitř banky.
Jan Juchelka odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Největší fuck up kariéry a co bych dnes udělal jinak
Při zavádění šestnácti kmenů si banka nejdřív myslela, že to udělá big bangem — přes víkend se to napíše a v pondělí lidé přijdou k novým týmům. Té myšlenky naštěstí nechali, protože šlo o patnáct set kolegů, a rozložili ji do kalendáře od srpna 2018 do ledna 2019. Týden před dnem D ale zjistili, že kmen plateb, který měl jít jako jeden z prvních, připravený není — dávali dohromady příliš mnoho lidí z příliš mnoha původních týmů. Měli dvě možnosti: zamlčet to a oznámit odklad bez vysvětlení, nebo to přiznat. Jenže několik měsíců předtím sami hlásali, že agilita vyžaduje transparentnost a nebát se dělat chyby, takže první cesta nebyla cesta. Juchelka se postavil přede všechny lidi, chybu přiznal jako svou a řekl, jak vypadá nová realita. Riskoval důvěryhodnost největšího projektu za dvacet let, ale výsledek byl podle něj opačný — na důvěře získal.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:54Můžeme začít harvardem děkuju děkuju za ten za ten krásný úvod. No komerční banka si totiž před několika měsíci dostala do učebnic univerzity na Harvardu. My jsme jako velmi hrdí na to že ten náš transformační case nebo implementace strategického plánu vlastně zaujala tým pana profesora serini wasnana.
1:19Který s námi asi půl roku pracoval na tom aby dal dohromady tedy tu útlou knížečku ve které se popisuje strategický plán komerční banky a jeho implementace. Jmenuje se enterprise agility ad komerční banka. Je to vlastně náš příběh od roku 2018 do teď příběh který bude pokračovat.
1:39Jak to vlastně jako vzniklo že člověk se přiblíží k Harvardu a že potom potom vlastně je možné tam i učit? Upřímně já jsem byl jako velmi potěšen když mě pan profesor pozval abych na Harvardu vlastně přednášel tady ten case. Měl tam 60 studentů z celého světa a já myslím že se mi stalo poprvé asi naposledy v životě že mi někdo pozve přednášet na Harvardu. A to přišlo jako nějaká jako sama pozvánka nebo vy jste musel nějak aktivně se tam přiblížit aby si vás někdo všiml nebo nebo jak to jako vznikne ten 1. Kontakt vlastně do Harvardu jsem se přiblížil přes svou kuchyň protože já jsem tam nakonec přednášel vlastně z kuchyně jak máme lockdown tady a byl lockdown v Americe tak jsem se na něj dodostal takže namísto toho abych chodil po kampusu na Harvardu a nasával akademickou atmosféru jako špičkové univerzity.
2:32Tak jsem tak jsem přednášel s tebou ale ten zážitek byl skvělej i po onlinu protože byla spousta otázek. Byli tam lidi z asie z Austrálie z Ruska jako z celýho světa. Pro mě to byla velká čest samozřejmě a jak jsme se dostali k tomu aby ta učebnice vlastně vznikla? Ten samotný prvopočátek je že komerční banka prostě vystavila velmi silný transformační příběh v okamžiku kdy.
2:58Jsme přešli od toho co bylo na papíře. K jeho implementaci k jeho prolnutí do do do reality komerční banky tak to vzbudilo relativně velký ohlas. A my jsme začali ten příběh sdílet IS některými ostatními firmami v Česku v Evropě nakonec.
3:18S firmami IIZ jinejch kontinentů a tak nějak jsme se dostali až k akademikům na Harvardu kteří celou tu věc prostě sepsali. Tady do té úplé knížky. A tam ta transformace vlastně vznikala tedy v Čechách jestli chápu správně. Jako vaše myšlenka nebo vašeho týmu? Jo jo my jsme to vzali od podlahy v roce 2017 když jsem přišel zpátky do komerční banky na místo na místo generálního ředitele tak jsem 3 měsíce vlastně pozoroval v jakém stavu komečka je co se děje. Chodil jsem z 1 porady na 2 chodil jsem i na porady na kterých jsem neměl co dělat ale dělal jsem to proto abych vlastně poznal komečku nejen podle výkazů ale i podle atmosféry ve firmě abych se jako podíval do očí lidem kteří mají na starosti.
4:02Například přípravu produktů nebo nějak nebo kampaň která souvisí s uvedením produktu na trh a podobně. A přitom jsem si společně se svým týmem dělal dělal názor na to co nás vlastně trápí. Bolí kde jsou největší rizika že jsme silní a na základě toho jsme sepsali. Strategický plán mezi lety 19 2018 až 2020. Zní tak jako hrozně hrozně bankovně suše ale vy jste to pojila. Vy jste to pojali trochu jako jako jízdu.
4:33Místo x levelů jste to snížili o 1 2 levely manažerský úrovně z oddělení který se oddělujou jste se udělali squady jo takže takže vlastně jsme takový z toho kamennýho byznysu jste tam trošku přijeli jako takovou panku což je docela zajímavé protože vlastně tady sedíme v místnosti která naopak spíš vyzařuje. Tím václavským náměstím výtahem páternosterem takže to je docela jako zajímavý jako protipól že jo jak se to jako vylíhne že z toho kamennýho baráku s pátemnosterem najednou tady skvodujeme a jedeme absolutně agilně což o to my bychom kdybychom se měli setkat v hlavní budově komerční banky tak musíme odjet na stodůlky. My máme Stodůlkách 2 moderní domy do kterých se vlastně všichni stěhujeme. Až na výjimky a tady v tom krásném domě na Václavském náměstí komerční bance zůstane nějakých 10% podlahové plochy a zbytek se bude pronajímat. My jsme my jsme tu transformaci začali tím že jsme si definovali kdo jsou naši hlavní konkurenti AZ dlouhodobého hlediska si myslíme že to nejsou jenom ostatní banky ale jsou to technologické firmy všeho druhu.
5:49Jsou to celosvětoví giganti v technologiích jsou to. Malé a nebo velké finteky a ten makro trend který je za tím vším je vlastně změna chování klienta. Změna očekávání toho jak bude nakupovat servis obecně a kde ho bude nakupovat. A naše schopnost nebo neschopnost rychle reagovat na tyhlety změny? Takže jsme začali od podlahy.
6:15Na na samém počátku byla bylo oznámení o obrovské reorganizaci v rámci komerční banky podle toho. Podle těch vašich slov prostě s pyramid do samostatných malých samo se řídících týmů 100 manažerů nebo 100 manažerských pozic bylo bylo zrušeno v podstatě 1. 1 rozhodnutím protože jsme věděli že máli banka nakoupit vlastně nějakou transformační změnu tak musíme začít u sebe a nemůžeme ponechávat 7 a vícepatrovou pyramidu která takzvaně jako řídí jednotlivá oddělení. 1 týmy ale dát co nejvíce síly co nejvíce zodpovědnosti a co nejvíce prostoru vlastně do rukou těm lidem kteří připravují produkty.
7:02Uvádí je na trh mluví s klienty. A tak dále a ten light motiv ve kterým který jako se nese celou tou cestou je že jsme prolnuli týmy ITS týmy právě markeťáku a front officu tak aby každý product developer každý člověk který vlastně programuje nové produkty.
7:25Měl i přímý vhled do toho jak přispívá tomu jakomečka prosperuje nebo ne nebo neprosperuje. A změnili jsme vlastně logiku toho jak. Se věci vyrábí jak se vymýšlí jak se řídí což na konci dne jako vyvolalo obrovskou a po potřebu i změny na straně chování. Právě třeba představenstva a top managementu. No ale v zásadě se ty klasické disciplíny typu marketing IT obchod finance.
7:55Vlastně jako rozsekali podle typu zákazníka a je tam vlastně orientace těch jednotlivých týmu který jsou namíchaný z těch jednotlivých disciplín. Pro daný segment zákazníka jestli chápu správně. Já myslím že tato tento nešvar je který za chviličku popíšu je vlastně vlastně charakterizuje velké firmy napříč jednotlivými industriemi napříč napříč segmenty AIII. Středně velké firmy můžou mít tendenci prostě trpět trpět tady tou jako jako následujícím nedostatkem. My jsme měli supersilný super disciplinovaný vlastně centrální tým marketingu. Úplně stejně profesionální a super silný tým takzvaného centrálního projektového týmu a úplně stejně profesionální a velmi silný tým it product developmentu. A to byla to byly 3 obrovské věže.
8:49Které mezi sebou vlastně udělaly takovou dohodu že mají něco jako odběratelsko dodavatelský vztah vlastně a případně mezi sebou zestřílen válčili protože si úplně nerozuměli jak to bývá. Je já já myslím že naprostou přirozeností že takto uspořádané týmy se uzavírají do sebe bojují o svou důležitost vlastně v rámci nějakého většího celku a svou přidanou hodnotu nebo chceteli sílu nebo důležitost nebo roli v té organizaci vlastně podtrhují tím jak jakou vlastně jakou vládnou expertizu a to je dobře. V podstatě je to dobře protože víte že uvnitř těch týmu jsou profesionálové vědí co dělají. A mají mají jako ve svém oboru jsou špičkoví. Nicméně ty odběratelskododavatelské vztahy řekni mě co mám naprogramovat a popiš mi to do nejmenšího data do co nejmenšího detailu. Já to naprogramuju a předám ti to. A protože si nerozumíme protože já jsem ajťák a ty jsi marketér tak mezi sebe dáme. Dáme jako centrální projektový tým který nám bude dělat.
9:59Kterej nám bude dělat translatera? Ale ve skutečnosti jenom znásobí počet těch interakcí mezi těm mezi tím front officem a begoficem končí končí obvykle tak že vznikají produkty které třeba nejsou úplně nejvíc up to date ale a navíc ten markeťák ani není ten kdo je vlastně používal. Je to na konci dne. Je to klient který si ho má koupit a takže tu logiku jsme tu logiku jsme porušili tím že jsme tyto týmy rozpustili rozřezali na na prvočinitele. A postavili jsme týmy do 10 lidí kde je ajťák markeťák s úvodní projektový manažer a tak dále. Všechny ty jako důležité profese jsou v nich jsou v nich zastoupeny AA navíc každý z těch týmů má na sobě nese jako nějakou svoji misi a ví že přispívá do nějakého většího celku tím že já nevím připravuje nejrychlejší hypotéku.
10:56Nebo nejvoňavější spotřebitelský úvěr. Na českém trhu a tak dále. To je úžasná inspirace. Já vám já vám dám svojí vlastní zkušenost málem jsem byl vyděděn svými zaměstnanci nazvali jsme to škatula ta hejbejte se a na měsíc jsme násilně přestěhovali. Lidi podle toho jak jsme se nahoře rozhodli takže jsme prostě lidem změnili židle. Posadili jsme ty největší nepřátele v rámci firmy k sobě.
11:25Aby spolu museli komunikovat. A aplikujeme to každý rok podle různého vzorce. Aby vlastně jsme promíchali to know how a tu komunikaci v té firmě a je hrozně zajímavé že každý rok to jako lidi moc nechtějí. Jo brání se tomu prostě jako zvednu se se svojí židle je problematické. A když si pak benefí back tak zase neexistuje negativní zpětná vazba. Všichni jsou jako říkají jako to je úžasný. Já jsem se něco naučil takže tady tohle to je ještě jako jiné jiné aspekt. Jak vlastně jako s tou persostikou se dá? Má rád je to takové zajímavé a já možná odskočím trochu zpátky. Mě zajímá ten příběh ještě úplně od začátku. Já myslím že hrozně inspirativně. Co jste řekl? Co jste zmínil že jste si vzali že ta banka?
12:12Má nějaké jako spíš jako revenuestreamy že jo příjmy z jednotlivých oblastí. Já když jsem když jsem vlastně o tom přemýšlel tak jsem říkal fajn jako banka dostává nějaké peníze nebo se respektive získává nějaké peníze. Na základě poskytoval určitých služeb.
12:27A ten fintech a jiné segmenty vlastně toho trhu vám zleva berou kreditní karty. Zprava vám bere Google nebo kdokoliv jiný zase něco jiného z 3 strany půjčky vám zase bere někdo někdo jiný.
12:44Prostě jsou tam různé útoky vlastně na všechny ty ty příjmy což musí být úplně jako šílené že vlastně jako neustále jste atakovaný že jo těmi firmami které v zásadě nemají kanceláře.
12:57Jo to prostě dělaj všechno online a vy jste vlastně začali tím že jste vlastně udělali analýzu toho trhu že jo abyste vlastně se vůbec mapovali kde jsou ty hrozby a tam vlastně celá ta trans vlastně začala. Jestli jsem pochopil správně vůbec pochopení toho kde odkud ty hrozby přichází rozumím tomu správně. Je to určitě tak a dospěli jsme k nezvratnému konci že ta největší hrozba se skrývá vlastně v našich hlavách. To znamená už v roce 2017 komerční banka byla silná na trhu dobře etablovaná banka která svým klientům přinášela solidní solidní přidanou hodnotu solidní servis svým zaměstnancům dávala jistotu práce a zajímavou práci a svým akcionářům přinášela zajímavé výdělky. Jo protože jsme veřejně obchodovaná společnost takže. U nás relativně jednoduše měří.
13:51Výkonnost i ze strany investorů a tak dále. No a to všechno za splnění toho základního požadavku že naplňujeme na jedničku všechny regulatorní všechny regulátorní předpisy. Takže na 1. Pohled tam vlastně nebyla nějaká jako taková jak se říká burning platform jako my jsme tady neměli jako zjevný problém který by požadoval jako okamžité řešení. Nicméně z dlouhodobého hlediska. A to já jsem skálopevně přesvědčen všem bankám na celém světě hrozí že jestli že se uzamknou ve svých byznys modelech tak jak byly zvyklé za posledních třeba 100 let což se v Česku špatně měří protože.
14:30Banky tady nefungují nepřetržitě 100 let. Tak v podstatě zkrachujou jo a to je celosvětový fenomén to není. To není er česká er nějaká česká specificita. My musíme mít schopnost jako industrie a my jako komerční banka přinášet klientům inovace velmi rychle podle toho jak vlastně se budou rozhodovat tom kde si vezmu úvěr jak rychle si ho vezmu jakým způsobem si vezmou kde ho budou hledat jestli na svém mobilu nebo na pobočce a tak dále. A já už tady v tom vyprávění podsouvám asi kde ho asi budou v budoucnosti hrát nebo kdo hledají dneska.
15:09A máte pravdu že finteky a nebo gloubteky prostě. Se vydali směrem do finančního servisu do těch oblastí které jsou nejméně regulované a kde dokonce banky jsou povinny poskytnout vlastně platformu. Na základě které ty findiky můžou podnikat. Jo je tady spousta regulace která přišla po roce 2008 která vlastně jako tak trošku vulgárně řečeno říká. Banko otevři své systémy 3 stranám. My jako regulátoři je budeme nějak jako čekovat budeme budeme licencovat nicméně dáte prostě prostor k tomu aby tady fungoval někdo další a součástí toho našeho příběhu je že my jsme ve společnostech ho přestali vidět nějakou.
15:51Zásadní smrtelnou hrozbu. Ale spíš firmy které můžou doplnit servis který my dodáváme našim klientům a začali jsme jako se spoustou z nich kooperovat na různých úrovních. Jejich službu lze najít na našich webovkách nebo na naší mobilní aplikaci. Naše dceřiná firma firma KB smart solutions investuje do kapitálu takových firem a tak dále a tak dále. Takže s vytváříme si kolem sebe a ekosystém který doplňuje vlastně tu tu základní menu. Vlastně pro pro klienty základní menu bankovní služeb pro klienty takže některé konkurenční banky vlastně si vytváří sami sebe. Konkurenci vlastně vytvoří 2 banku.
16:36Tímhle tím způsobem nejdete jestli jestli chápu správně vedete spíš jako kooperací vlastně s těma fintychovejma firmama a snaha vlastně jako ten ekosystém vlastně postavit na jako e startupovejch jako oblastech? Rozumím tomu správně. Je to tak my se obklopujeme fintekovými společnostmi tam kde vidíme že jejich produkt může mít vyšší přidanou hodnotu pro našeho klienta.
17:02Ve Francii my protože jsme součástí susity a group ve Francii je susite generál 1. Stop řekněme tří bank jak v retailu tak v korporátním bankovnictví. Což máme hodně podobné jak my jako komečka na českém trhu a vedle toho má plně digitální banku která se jmenuje burzorama a která vyhrává i na kontinentální Evropě soutěže třeba s revolutem a která je orientovaná jenom na retailového klienta víceméně bezpoplatková je rychlá a je čistě digitální nemá žádnou žádnou pobočku takže my svého interního challengera nebo vlastního challengera vlastně máme.
17:46Burzurama působí na francouzském trhu. Uvidíme jestli nerozšíří své služby třeba i do dalších zemí a to co je důležité a vrátím se k tomu zpátky je že všechny tyto kroky ať už je to spolupráce nebo investice do finteků a nebo je to tady existence té toho interního challengera vlastně má stejný účel má vám má nám to nabourávat náš stereotyp náš.
18:12Minset má nám zabránit tomu abychom usnuli. Na vavřínech jo takový ten complace efekt je hrozně jako velká hrozba vlastně pro jakoukoliv firmu která je spokojená s tím jaká je. To si myslím že je jsou 1 znaky toho že nastává období nihilismu a potom rychlé nebo pomalé smrti.
18:32Rozumím vy jste na 1 přednášce v obchodě univerzitě zmiňoval v tomto duchu rozšíření marketingových 5 p 6 PO další péčka. Takže vlastně to co že říkáte souvisí s tím predikt že se snažíte predikovat? Vlastně jde AA ve spolupráci třeba s tou mateřskou firmou a tak dál vlastně hledáte ty další další vlastně směry? Kam vlastně to bankovnictví může jít?
18:58Mně se teda hodně líbilo. Ještě to poslední. P kromě push notifications také prey. Jak často se modlíte? My se modlíme denně k tomu aby nám klienti byli nakloněni.
19:17Je to je to ve skutečnosti je to ve skutečnosti tak že banky v Evropě se nacházejí v extrémně konkurenčním prostředí. Je je navýsost důležité jako pozorovat co se vlastně děje na trhu co se děje v oblasti chování a očekávání retailového klienta kde je taková ta řekněme revoluce v jeho chování očekávání nejvíc vidět a nejvíc se popisuje. Nicméně totéž se děje na straně malých a středních firem a velkých korporací a jenom připomínám že komečka je rozkročená od retailového klienta až po největší firmy a nebo multi nacionální firmy.
19:54V Evropě a jsme živou součástí příběhu s group. Přispíváme teď do tvorby jejich strategického plánu. Máme máme živou diskuzi i třeba o fintekovejch firmách které jsou které vznikají různě po Evropě. Ne ne nezbytně jenom v české republice a věříme tomu že vzájemným se obohacováním tady o ty o tu novou expertizu o nové o nové dovednosti o nové znalosti prostě.
20:24Získáme konkurenční náskok oproti oproti ostatním to neznamená že jdeme po samé podstatě bankovnictví banky a bankovnictví jako takové je velmi řeknu komplexní byznys hlavně z důvodu toho že vlastně je tady neustálá lavina nových a nových regulací které přicházejí buďto z mezinárodní a nebo třeba IZ lokální úrovni.
20:49Se týká vlastně toho fintychu jakým způsobem vlastně vstupujete do do těch firem že kupujete je nebo máte nature capital nebo jaký je způsob vlastně jakým způsobem nasávat? Ty ty nápady? Co je vaše váš přístup? Vlastně jsme my jsme prošli vlastně úplně všemi fázemi v komerční bance. My jsme velmi nesměle mluvili s malými firmami. Velmi nesměle jsme si je dávali vlastně.
21:13Do mobilní aplikace nebo nebo nebo do internetového internetového bankovnictví jejich služba tam. Začala svítit vlastně mezi mezi našimi produkty a pořád jsme se jako drbali na bradě. Jestli náhodou neděláme nějakou jako strategickou chybu. Fakt jsme byli na začátku velmi nesmělí.
21:29A dneska je to dneska je to vlastně k smíchu jo a je důležité vlastně projít si asi všemi těmi fázemi protože někdy před 2 lety vlastně jsme se dostali do fáze že jsme založili dceřinou firmu našli jsme si na trhu vlastně pár profesionálů se zkušenostma. Doplnili jsme OO chytré lidi přímo tady od nás založili jsme dcerku která se jmenuje KB smart solutions a ta vlastně se chová jako veture kapitalista. Očichává celý ten trh v české a slovenské republice. Dívá se co jednotlivé firmy dělají AV případě že vidí nějaký zajímavý potenciální target který je.
22:10Na úrovni maturity která by nás mohla zajímat a opravdu jako by mohl být jako viditelným doplňkem do toho co děláme tak začneme s tím managementem mluvit nebo s těmi majiteli což je většinou stejná skupina lidí mluvit a máme za sebou pár docela hezkých investic. Koupili jsme si. Minoritu v abvestu což je pear to pear platforma. Koupili jsme si minoritu v rogeru což je velmi hbitý financie. Vlastně toho suplé chainu mezi mezi malými dodavateli a obrovskými odběrateli. Poslední investice byla do minority v lemoneru což je což jsou kluci kteří na základě algoritmu umělé inteligence dodávají dost malých a středně velkých eshopů. Vlastně něco jako virtuálního finančního ředitele. Všem těmto firmám vlastně ukazujeme komečku jako takovou jako partnera což je si myslím jako naše výhoda že máme obrovský kmen vlastně klientů napříč všemi segmenty a jsme přesvědčeni o tom že jejich služba umí doplnit ty naše a současně v případě že ten příběh bude pokračovat úspěšně jsme schopni je promotovat i do jiných zemí v rámci general group což si myslím že je jako dobré lákadlo i pro ty původní investory nebo pro ty zakladatele.
23:26Pokud nás poslouchá někdo ze startupové scény? My hovoříme vlastně s generálním ředitelem komerční banky panem juchelkou. Honzo co byste doporučil? V jaký fázi vlastně mají oslovit vaší dceru AS? Jakými třeba typy projektů?
23:45By takovýhle vlastník za vámi měl přijít. My se díváme na primárně se díváme na firmy které umí vhodně doplnit to co už dneska děláme to znamená jestli má někdo.
23:57Za sebou již nějaký klientský kmen nějakou interakci nějaký 1 síťové investory kteří s nimi prošli vlastně tu tu úplně řekněme prenatální fázi. Vzniku vzniku té firmy a umí ukázat nějakou řekněme více či méně materiální více či méně materiální příběh ve svém byť úzce definovaném byznysu tak se na to dá tak tak tak se na ně tak se na ně rádi podíváme. My máme tu množinu příležitostí pořád pořád jako docela plnou a kluci a holky z kbes mart solutions jsou jako denně v kontaktu s různými společnostmi. To znamená financujete vlastně až firmy které prošly nějakým seedem takže děláte 1. Kola?
24:46Nebo nebo až 2. Kola spíš 2 2 kola 2 2 a další kola. Takže už chcete chcete aby prostě za sebou měl nějaký track? A protože máme za sebou i případy kdy jsme přišli do firmy příliš brzo musíme si uvědomit že komečka podle mě to není oprávněný ale ale můžeme vyvolat pocit takové jako mohutnosti směrem na. 3 5 zakladatelů nějaké malé firmičky a jako než se rozhýbe vůbec nějaká spolupráce která potom pomaličku jako narůstat do nějaké materiály tak to třeba trvá příliš dlouho. To co je dobré říct je i to že vlastně my my tady seedujeme některé startupy a to jsou většinou startupy našich vlastních zaměstnanců.
25:28My tady máme jako velmi šikovné lidi v různých týmech kteří dávají dohromady myšlenky které nabourávají vlastně někdy i jejich vlastní stereotypy. A my říkáme no tak než aby sis tady ten nápad někam odnesl a dělal ho s někým jiným tak to pojďme zkusit zkusit spolu. A máme tady několik naklíčených řeknu firmiček a nebo ještě ne ani firmiček jenom nějakých iniciativ které jako můžou být zásadní. A já mezi nima mám 2 favority nebudu o nich mluvit ale můžeme se sejít. Já nevím do roka do 2 a říct si jestli mě moje sázka vyšla. To znamená že vlastně jako zaměstnanec přijde s nějakým nápadem založí nějaké SROA vy mu pomůžete vlastně jako v těch úplně v těch 1 počátcích?
26:14Tak to je extrémně progresivní. Na banku to velmi překvapil. No ale děkuju a to je to když tady jako trošku suše mluvím o změně mindse to no to zní tak jako z harvardský učebnic jo ale ve skutečnosti to znamená že musíme trošičku se odnaučit a zapomenout jako některé naše jako spoustu našich stereotypů. Musíme si sami sobě jako nasypat mravence dokázat když to takhle řeknu vlastně.
26:43No já jsem od 1 banky měl úvěr o podnikatelský úvěr a chodil jsem podepisovat každý příkaz na papíře. Jak to funguje u vás? Když se bavíme o té robotizaci inovací dále kdybych kdybych ten úvěr měl musel bych pobíhat tady mezi mezi butovicemi AA nějakou pobočkou my máme. My máme desítky kilometrů měli jsme desítky kilometrů archivů v papírech a stáhli jsme to na 3 celé 4km. To si pamatuji velmi dobře protože se na to den skoro denně ptám vlastně tady za mnou je prázdný stoleček na kterém ještě minulý týden byla tiskárna. Ale když jsem chtěl něco vytisknout tak nejdřív z ní. Vyběhlo několik pavouků a teprve potom jako začala rachotit protože nebyla zvyklá už asi 2 roky vůbec jako tisknout. Na tomhle tom i padu je. Vlastně se odehrává celé představenstvo jak dokumentačně tak dneska už i spojením. To že ne vždycky se přestane něco schází osobně prostě máme svoje video hovory na teamsech a tak dále interně jako.
27:49A přestali jsme tisknout nové letáky to to je rozhodnutí prostě které děláme vědomě a. AA myslíme si že že vlastně ta doba jako papírový letáků AA tisknutí dokumentů tam kde to není nezbytné prostě skončilo. To znamená že jako plná digitalizace elektronický podpis. My všechny tyto věci my budeme mít.
28:11Velmi brzy 100% komunikace s klientem v digitálu dostupného v digitálu. Pokud to zákon nedovolí že protože některé případy tam nejsou klienti stále budou chodit do poboček. Ti kteří o to stojí ti kteří hlavně třeba řeší nějakou komplikovanější životní situaci tak rádi přijdou za někým a pobaví se s někým živím. Jo my jsme vlastně rozhodli že v roce 2018 na začátku roku jsme měli.
28:35Pořád téměř 400 poboček dneska my jich máme 241 a vlastně loňský rok a 1 vlna covidu urychlila naše rozhodnutí vlastně snížit počet poboček masivně a trvale. Udělali jsme to protože jsme ten plán měli stejně akorát že to že to uzavírání těch poboček třeba bylo rozloženo do tří let. Ta covidová doba nám pomohla jako zrychlit. Tohle covidová doba taky pomohla velmi zrychlit digitalizaci protože klienti objektivně nechtěli jít z domu na pobočku AS. Někým se bavit někomu podat ruku AA podobně takže posunula vlastně i naše digitalizační.
29:12Iniciativy velmi rychle velmi rychle dopředu a. Tady kolegové a kolegyně ZIT pomohly vlastně podstatné části zaměstnanců komerční banky. V tom píku to bylo až 5200 lidí. Pracovat z domova a mít tam bezpečné spojení se systémy banky obsluhovat klienta tímto způsobem. Naučili jsme se spoustu věcí AV bankovnictví. V Česku se odehrává teďko 1 řeknu nejsympatičtějších cest v oblasti digitalizace.
29:41Je to bankovní identita. Která vlastně pomáhá klientovi přes svůj přes identitu kterou má vytvořenou se svojí bankou vlastně se podívat na servis který jim poskytuje stát a zaplatit si. Já nevím poplatek za psa parkování na modré zóně podat daňové přiznání vyplnit si sčítání lidu přes tuto bankovní identitu nemusí používat občanský průkaz protože banka má zaručovat že vy jste vy když má když když když se stará o vaše peníze. Před před regulátem to musí zaručovat a my jsme se všechny vlastně relevantní banky v Česku dohodly že tady vznikne 1. Platforma která umožní tu interakci mezi státem a nebo poskytovatelem soukromé služby prostřednictvím bankovní identity. Takže takže to je to je to je taková ta 1 funkcionalita že vy se identifikujete před státem nebo před svým dodavatelem elektřiny nebo plynu že jste to vy a my jako banka říkáme ano je to on.
30:35Ta služba bude rozšířená o možnost podepisovat digitálně dokumenty a tak dál a tak dále. To znamená my my teď interně dokončujeme vývoj digitálního podpisu který v případě že si to tak budete přát vás už nepřinutí podepisovat žádný žádný papír.
30:55Když když nás poslouchají manažeři. Z různých oblastí jaký si myslíte že to bude mít impakt pozitivní nebo negativní? Na které odvětví ta bankovní identita? Jo co to přenáší za příležitosti pro které typy firem a co naopak jaké hrozby? Případně si myslíte že pro někoho to může být problematické? Já začnu tam kde tu není firma byť jsme slyšeli že se jako firma řídí dá nebo nebo může. A to je stát. Já si myslím že bankovní identita bude v dobrém slova smyslu provokatér a driver pro digitalizaci státního servisu státních služeb. Finanční úřady obecní úřady dopravní inspektoráty a další a další už mají vlastně něco odpracováno v oblasti digitalizace ale stále ještě to není řekněme plně digitalizovaná cesta. Já jsem si teď požádal o 1 lejstro z finančního úřadu prostřednictvím použití bankovní identity a do týdne jsem dostal SMS že se mám dostavit podepsat papír takže ještě řekněme že ta celá cesta není zdigitalizovaná ale z mého jako hlubokého přesvědčení.
32:05Brzy bude protože vlastně český občan a česká firma zjistí že že je to mnohem jednodušší. Vyřídit si kterýkoliv z těch úkolů který jsem před chvilkou vyjmenoval. Tohle je to zajímavé mě by spíš zajímala jako inspirace pro pro naše posluchače z té z té firemní sféry. Jestli ta bankovní edete tam vlastně může přinést nějaké nějaké příležitosti prostě pro podnikání nebo rozšíření vlastně stávajícího byznysu. Zjednodušení. Jestli máte nějaký use Casey máme máme velmi živé rozhovory. S poskytovateli utilit to znamená elektřiny plynu vody. Ti kteří mají obrovské množství odběratelů klientů. Někteří jim říkají odměrných odměrných míst. Mým a jako já myslím že i jako mentálně pomáhat těm firmám dostat se do módu že mu říkám klient a neříkám mu odběratel AAA poskytnout mu vlastně spojení jeho bankovního účtu.
33:00S tím jak jako jednoduše na 1 klik třeba může. Nejenom zaplatit za tu službu což už se dneska děje v komerční bance. 98% všech plateb běží buďto přes internetové bankovnictví nebo přes mobilní bankovnictví tak tam bude třeba moci aktualizovat některé údaje OSO své osobě a právě banka bude garantovat že ty údaje které vkládá do systému dodavatele elektřiny nebo plynu nebo vody jsou správné a že my zaručujeme jejich aktuálnost a věrohodnost. Vlastně to zní relativně jednoduše. Ale je to obrovská přidaná hodnota pro pro pro tyto firmy v případě že si představíte že s tou bankovní identitou můžete i podepisovat a ten podpis je uznán úřady tak najednou se vám před vámi jako před občanem nebo před vámi jako před firmou vlastně před vámi jako rozprostře jako téměř nekonečné množství usecu který o kterých se můžete vydat.
33:57Vlastně jsme já si z toho pardon já jsem z toho vlastně beru. Pokud firma v současné době chce silně ověřit identitu toho podepisujícího typicky prostě ukažte mi občanku já si jí ofotím takto to vlastně tenhle proces jako nahradíte tou tou identitou to znamená že kdokoliv vlastně jako tenhle proces má má vlastně ve svém repertoáru že toho koncového.
34:22Zákazníka. Přiměje k té občance tak toto to nahradí. Ano je to tak. Pardon my máme v představenstvu kolegu kterého jsme si sami našli nepochází původně ani ani z naší skupiny. Je to margus Simpson který je chief digital office a pochází pochází z Estonska. A ten ten nám uspořádal ještě v době kdy to šlo výlet do tallinnu kde jsme mluvili se státní digitální agenturou ptali jsme se jak na to šli a tak dále. Tam jenom zavedení vlastně. Digitálního podpisu pro občany. AK tomu navázané 1 jednoduché vlastně úkony směrem k státu způsobily navýšení hdp Estonska o 2 až 3%. Je to jako velmi prospěšná věc jako na je to velmi prospěšná věc pozitivním ekonomickým vlivem na na danou zemi a takhle se snažíme vysvětlovat promotovat trošičku i tu i tu digitální identitu.
35:21Protože tyhle věci jako brutálně dávají smysl naprosto neoddiskutovatelně dávají smysl. Tak doufejme že budeme mít nové politiky na podzim kteří se budou používat počítač a ne jenom papíry.
35:34A budou nejenom řídit stát podle podle nějakých průzkumů ale podle toho příkladu který jste uvedl že že půjdeme na vyšší HDPZ hlediska nějaké digitalizace státu. Ono to trošku souvisí s nějakou jako custom experience.
35:53Jo vlastně ten zákazník vlastně má nějaký jednoduchý průstup prostě těma službama. Což je vlastně obrovský trend nejenom bankovní síly a celkově jako vlastně v obchodu to bankovní lidi teda úplně jako krásný příklad že jo nebo internetové bankovnictví které v zásadě donutilo všechny Čechy odejít z těch poboček že jo takže zlepšilo tu zákaznickou zkušenost. Já jsem si background a víc personalistka a.
36:19Trošku mě vždycky jako udivuje. Udivuje to že většinu generální ředitele říkají že custom express je velmi důležitá. Hodně se vlastně směřují vlastně k tomu aby ten zákazník byl spokojený a tak dále. Zároveň říkají že zaměstnanci jsou strašně důležití.
36:37A slyšel jsi někdy termín candidit experience? No jasně. Jestli narážíte na to vlastně jak se cítíte když chcete třeba zažádat o práci v komerční bance a čím projdete než ji dostanete? Přesně tak přesně tak no třeba ty principy.
36:58Vlastně vůbec z toho byznysu protože ten je vždycky napřed že jo. Jo finance a business je vždycky napřed. Personalistika si dovolím říci že bývá trošku jako krok poté. Je to logické. Jo tady se třeba ty principy nějakým způsobem uplatňovat. V téhle vlastně máme naštěstí velmi osvíceného velmi osvíceného personálního ředitele v komerční bance. AI kdyby osvícený nebyl tak.
37:271 2 a každá další vlna lockdownu v české republice způsobila že lidi vlastně nemohli takhle naživo dělat. Interview nemohli chodit někam na personální oddělení aby podepisovali smlouvy a tak dále takže celá ta cesta toho kandidáta vlastně se taky proměnila v cestu digitální což neznamená vždycky že to je cesta lepší nebo podobně vy chcete jako když je to třeba vaše 1 zaměstnání? Vy chcete vidět? Ty lidi trošku nasát atmosféru co se v té firmě děje což se přes ten počítač ne vždycky podaří jako navázat nicméně a je to velmi důležitá věc.
37:59Na českém trhu talentu se odehrává absolutní. Peklo my vlastně permanentně chceme nabírat nové lidi nové specialisty s technickým ale nejen technickým vzděláním a máme permanentní vlastně nedostatek příležitostí. Máme permanentní nadbytek těch příležitostí které jim které jim nabízíme.
38:20Ve vztahu ve vztahu k toho jako kolik lidí je na trhu k dispozici v této zemi de facto neexistuje nezaměstnanost. Můžeme si počkat na to až přestanou působit různé.
38:31Vládní podpůrné programy. Pro lidi kteří třeba nemohou pracovat ale firma se rozhodla je se jich nezbavovat AAA vlastně pobírají nějakou dávku antivirus 1 2 nebo 3. Prostě od od státu? Já já osobně si myslím že se vrátíme v tomhle. V tomhle bodě se vrátíme zpátky do roku 2019 a budeme stále napříč jednotlivými industriemi. Čili nedostatku vlastně nedostatku pracovní síly a nedostatku vlastně talentů a talenti si vždycky budou vybírat kde budou chtít pracovat. A proto a děkuju za tu nahrávku vlastně příběh komerční banky je pro nás důležitý IZ tohodle pohledu. My chceme aby nejen studenti na Harvardu ale i studenti na jakékoliv české univerzitě slyšeli co se v komerční bance děje a zakomponovali si do svých ho do svého přemýšlení o budoucím uplatnění na trhu práce i komečku protože banky a já to říkám bez uzardění prostě nestojí nezbytně.
39:29Na nejvyšších příčkách když se studenti rozhodujou. Tomu tomu rozumím. Ono se to určitě posunulo že dříve před 20 30 roky chtěli mladí lidé pracovat ve velkých korporacích a teď jsou jako otočilo vlastně že spíše preferují ty malé dynamické firmy. A co se týká vlastně toho toho promontování na Harvardu a na univerzitách se svojí vlastně vo nějakým marketingu. Myslíte že jako achar marketing je oddělený hodně od klasického marketingu? A nebo by tam měly být nějaké synergie těhle těch 2 disciplín. Na univerzitách v Česku er prezentuju komerční banku i já. Já mám na tento rok připravené malé tour. Už se mně už sem byl na Karlově univerzitě na v š e chystám se na Masarykovu univerzitu na vysokou školu báňskou na slezskou univerzitu. Moji almater AV podstatě vyprávím o bankovnictví a vím že to že ten že ten příběh jako říkám.
40:30Lidem kteří stojí před rozhodováním a nebo už někde pracují prostě v rámci studia. Myslím si že to je přirozená součást že já já jako osobně nevnímám. Mentálně si to ani nedovoluji dostat se zpátky do toho přemýšlení o jednotlivých kouscích. Prostě toho co děláme ale snažím se vnímat a prezentovat příběh komerční banky jako celek. To že máme přirozenou touhu po tom aby lidé kteří v komerční bance již pracují v ní byli spokojení a máme přirozenou touhu je jako to jsem nalákat další talentované lidi je jasné a souvisí to na konci dne s obchodní a finanční výkonností takže pro mě je to součást 1. Systému je to jsou to propojené nádoby.
41:12Rozumím tomu akorát když vlastně přednášíte na těch univerzitách či li promotuje vlastně jako tu tu vlastní firmu. A jo můj dotaz vlastně vyzněl jako jestli ten cíl jako je společný.
41:26Chci mít nové zaměstnance z těch studentů. A zároveň mít to že budou naší banku používat jako jako zákazníci protože vlastně já jakoby vnímám na tom trhu že je to trochu jako oddělená záležitost. Jo že vlastně ty firmy nemají jednotnou strategii a speciálně vlastně ty firmy které jsou.
41:49Retailově zaměřené to znamená že oslovují velké množství velké množství lidí statisíce miliony lidí. Jo ale ale v té strategii marketingu a vlastně to mají poměrně jako oddělené. Teďka hledám lidi a teďka hledám zákazníky. Tak ideální je když mluvíte na univerzitě před skupinou studentů kde všichni mají účet v komerční bance samozřejmě a nebo po té přednášce si ho založí jo což můžou udělat což můžou udělat digitálně ze svého ze svého pokoje na na koleji. Pro mě pro mě pro mě je to pro mě to jsou spojené nádoby. Já myslím že. Dívat se na vás jako na klienta a mluvit s vámi 1 jazykem přepnout se a dívat se na vás jako na případného kolegu a mluvit s vámi jiným jazykem je nesmysl a vede dlouhodobě k nastolení schizofrenie u člověka který s vámi takto mluví? Samozřejmě že výkonnost firmy se měří prostřednictvím různých jako finančních a byznysových ukazatelů. Jenomže ten byznys v bankách což je jako čistě servisový.
42:50Což je čistě jako prodej služby. Nehmatatelné služby prostě dělají ti lidi. Není to tak že my tady máme rotačku na peníze která jako ty peníze někam distribuuje a to je 1. Zdroj a 2 zdroj. Jsou lidé jsou to jenom lidi jenom rada naší kolegyně na pobočce tady na Václavském náměstí nebo ve Svitavách její úsměv nebo její nevhodné chování rozhodnou o vašem.
43:18Obchodním rozhodnutí o vašem nákupním rozhodnutí. A je naší chybou jestliže na tato místa třeba vybereme špatné lidi nebo lidi která které ta práce nebaví nebo lidi kteří nehoří pro komerční banku a proto aby vám mohli poskytnout kvalitní servis pro mě je to je to já. Myslím že asi nejenom pro mě jako v těch bankách to takhle bejt musí a když to tak není tak ta rozpojenost je vidět. Já osobně to jako vnímám všeobecně na tom trhu že tyhle 2 světy jsou trošku jako oddělené a vidím tam obrovský potenciál speciálně prostě pro velké firmy retailovi zaměřené že? Vlastně využívání.
43:51Kandidátů klientů prostě že to může být ta stejná osoba a myslím si že může být 1 ze strategií která by mě zajímala kdo jí sleduje a kdo po ní intenzivně jako tou cestou jde. A do jaké míry se jim to vlastně osvědčilo? Tyto 2 cíle vlastně jako spojit věden honzo vy jste byl vlastně manažer roku s jako úspěšným manažer a já bych možná z 2. Soudku radši radši otázku.
44:17Co jsem vám v životě nepodařilo nějaký **** up třeba kdybyste nám? Řekl zajímavý. Použiju 1 učebnicový ten je taky zmíněný tady v té učebnici Harvardu. My když jsme připravovali tu velikánskou reorganizaci o které jsem mluvil na začátku tak bylo důležité vlastně uvádět v život 16 takzvaných tribů 16 kmenů které které jsou organizovány podle jednotlivých byznysu v komerční bance 1 za 2 AAA. Připravovali jsme si na to.
44:49Kalendář jako kdo půjde 1 kdo bude další? A další a další. Původně jsme si mysleli že to uděláme takzvaný big bangem. To znamená bude to když to řeknu jednoduše přes víkend se to se to napíše. AV pondělí půjdou lidi do jiné kanceláře setkají se svým se se svým novým týmem touto myšlenkou jsme chvilku žili ale naštěstí jsme jí zavrhli protože jsme si to vyhodnotili tak že by to bylo asi příliš mnoho. Přece jenom jsme se bavili o komunitě 15 100 kolegů kterých by se taková změna týkala a udělali jsme si reálnější kalendář.
45:21Který vlastně začínal na začátku 08-2018 zakončil na konci 01-2019 a jako 1 2 triby které měly spatřit světlo světa jsme si vybrali korporátní financování a payments platby. Nadesignovali jsme si to na papíře mluvili jsme s jednotlivými týmy. Mysleli jsme si že vybíráme ty které jsou relativně jednoduché aby vznikly jako 1. Udělali jsme kolem té události trošičku promo IV rámci v rámci firmy protože. Vlastně celá banka se koukala na to kdy to začne a jak to začne týden před dnem d jsme zjistili že vlastně dry plateb nemáme dostatečně připraven že ta baterie sama o sobě je příliš komplikovaná že dáváme dohromady příliš mnoho lidí s příliš mnoha původních týmů. A nebyli jsme na to dredy a byli jsme 2 možnosti ututlat to říct. Všechno se posunuje o 2 měsíce a neřekneme vám proč.
46:16Jenomže byli jsme to my kteří už několik měsíců předtím. Jsme hlásili že agilita vyžaduje transparentnost komunikaci otevřenou otevřenou komunikaci nebát se dělat chyby. A tak dále a tak dál takže to nebyla cesta to to takže to nebyla cesta. Byl to fucka v tom smyslu že jsme to nezvládli a bylo. Bylo to velké riziko protože vlastně jsme si hráli trošku s důvěryhodností celého toho projektu který byl jako masivní a byl největší za 20 let. Co se tady odehrál v komerční bance? A vyřešili jsme to tím že jsme se postavili nebo já jsem se postavil přes všechny lidi a tu chybu jsem přiznal a říkám tohle se nám stalo. Bylo to chybné rozhodnutí bylo moje bylo naše a nová realita vypadá následovně. Vzniká pouze korpored financing trype za 3 týdny takový za další 3 dny další a další a další nebo 3 týdny to nebylo po dnech ale po týdnech a vlastně celá ta kaskáda se odehrála mezi tím začátkem 08-2018 za koncem 01-2019.
47:16Tripe paments vznikl vlastně. Jako 1 z posledních právě v lednu roku 2019. A vlastně se nám všem ulevilo. Mně osobně se ulevilo hodně protože jsem odešel z těch sloganů do reality a věděl jsem že pakliže celá celé moje jako činění a konání a vystupování a chování má být důvěryhodné vůči zaměstnancům tak se nesmím bát těch principů které sám prohlašuji že jsou správné a bylo to velmi.
47:44Byl to velmi očistný proces. A to riziko bylo že to nevyjde že vlastně morálka v těch nově vznikajících týmech upadne. Lidi se začnou bát. Lidi začnou nedej bože panikařit a tak dále. Jo hráli jsme jako o svoji vlastní důvěryhodnost. Ale realita byla opačná. Já si myslím že se získal na důvěře. Právě jste dokázal přiznat tu chybu a že jste vlastně ty hodnoty dokázal jako ukázat že dokážete akceptovat a sám říct udělal jsem chybu. Já myslím že to je velmi důležité. Je velmi důležité chybu přiznat a je velmi důležité vytvořit takové prostředí aby se za chybu neukřižovávalo abychom jako tady zbytečně netrestali lidi za to že chyby dělají. Myslím si že chyby se dělat musí. Je to součást nějakého učícího se procesu a asi jo asi to na začátku mohlo působit jako učebnicový příklad.
48:40K tomu mě napadá vlastně otázka že s čím jsou větší firmy a samozřejmě i stabilnější jako firmy nebo finančnictví a tak dále. Trošku lidé mají vlastně pocit a určitě to bude asi mnohdy pravda že to je politikaření že jo že to je prostě jako problematické. Prostě v takovýchhle firmách jako fungovat. Jo vlastně tady touhle organizací těma tripama všema těmahle těma jako přístupama. Trošku ty. Tenhlencten přístup podle mě bortíte jak to jako jste jako udělal že vlastně v té atmosféře kde jste přešel vlastně jako z fondu náravního majetku? Teďka do banky si udržujete vlastně ten mindset možná trošku jako startupisty až jako jo tam je to jak já se přiznám že jste mě hrozně jako překvapil. Jo že čekal jsem prostě víc ten rozhovor že budete víc ten.
49:34Manažer toho jako bankovního typu teďka jak asi každý představí a. A vnímám to fakt jako jinak jak ten mindset vlastně jako čím to držíte?
49:44Já jsem stejně jako každý student vysoké školy chtěl po vysoké škole si založit svoji malou firmu a vydělat strašně moc peněz. Bylo to v roce 19 195. Já jsem asi od druháku od třeťáku na vejšce už pracoval v podstatě na plný úvazek v malinkých firmách a toužil jsem potom mít svoji vlastní. Byl jsem schopen.
50:04Například se postavit na hlavní třídu v mém rodném městě Bohumíně. A prodávat tam stírací losy a vydělávat si ke studentskýmu na studentský život tímhle způsobem a myslím si že nějakou formu podnikavosti nebo činorodosti prostě asi v sobě mám. Nicméně to prostředí ve kterém se pohybuju mě taky formuje takže je to relativně není. To není to úplně jednoduché. Prostě ten mindset si udržet na té úrovni. A já si pomáhám tím že se obklopuju lidma kteří to v sobě mají taky. Komečka to byl vyloženě vyhledáváte komečka dneška. Vlastně je hodně o tom že si sami jako kolektivně pomáháme k tomu jako brát nějaká.
50:50Jít po principech podnikání víc než po po principech jak vy říkáte politikaření a nějaké silné tady té jako byrokratické struktury. A vlastně jsme si s prominutím rozmlátili pod sebou tu organizační strukturu abychom těmi lákadly nebyli.
51:06Tak sváděni jo že jo a jak je to ve Francii? Protože jestli pracoval několik let ve Francii je to podobné nebo nebo je to výrazně jiné. Já jsem ve Francii pracoval v oddělení korporátního investičního bankovnictví což je řeknu vysoká disciplína. Měl jsem na starosti střední a východní Evropu střední východ a Afriku a na starosti konkrétní tým a konkrétní portfolia klientů. Na této straně benkingu soupeříme z golmas jp Morgan Morgan sanly a podobnými společnostmi takže tam jako absolutní není čas na politikaření protože ten kdo vás vychovává je klient který chce pracovat jenom s těmi nejlepšími týmy a pro mě to ta práce co si ty generál měla 2 aspekty zaprvé protože jsem svou svým založením sportovec jsem ze sebe dostal ten nejlepší výkon co jsem byl schopný ukázat protože je to jako kdyby jste přestoupil prostě z českého týmu do mezinárodního a měl jste všem v tom novém prostředí dokázat že?
52:00Ten přestup se vyplatí. Tomu novému týmu se vyplatil jo a 2. Věc. V podstatě každý den jsem si něco nového naučil. My jsme tak já vám popisuju to to prostředí nebo ten tu mapu tak je to vlastně od Ruska přes střední a východní Evropu až po střední východ a Afriku jako velmi různorodé prostředí s různými návyky zvyky regulatorními předpisy a tak dále a tak dále. A pro mě to znamenalo pracovat s extrémně chytrými lidmi. Ve prospěch klientů ve velmi konkurenčním prostředí. Takže já jsem byť tady asi existují silné předsudky a silné představy o tom jak může být vlastně politikou prolezlá velká organizace typu velké evropské kontinentální banky. Tak já jsem se této disciplíně neoddával byť jsem přesvědčen o tom že jak tam tak i tady v komerčce to je je to v každém malém týmu. I když je ta firma o 5 lidech.
52:55Tak nějaké špetky politiky a politikaři v ní jsou. A je naší odpovědností jako top managementu každé z těch firem vlastně nevytvářet podhoubí tady pro pro pro tyto věci. Co byste doporučil českou manažeru který půjde do Francie aby nedělal a nebo naopak udělal? Určitě by se měl naučit jazyk ne proto aby udělal kariéru v té firmě ale aby jsi třeba byl schopen objednat v restauraci koupit si bagetu objednat si 2 kafe a ne 12 kafe což se podařilo mě při 1. Návštěvě při 1 návštěvě kavárny. Duo nebo dus nebo já to je? Nebo ve francouzsky. Já jsem myslím že jste to trefil.
53:36Neumět ten jazyk toho toho té země ve které se nacházíte vám vytváří pocit že vám někdo odebral půlku mozku. Je to jako velmi jako náročný na na náročná vlastně perioda na kterou potom jako nejradši vzpomínám ale ale současně ať už já si myslím že je velmi zdravé si vyzkoušet pakliže to je možné život v nějaké jiné zemi protože člověk se oprostí od některých některých velmi jako zakořeněných stereotypů. Musí si vytvářet něco jako novou identitu v tom novém prostředí AA nové vazby a tak dále. A myslím si že to je ku prospěchu vlastně kvality života.
54:12No a silně to doporučuju promotuju to tady všude po po komerční bance a máme pár jako velmi kvalitního velmi talentovaných lidí ať už ve Francii nebo nebo ve Španělsku nebo v jiných zemích ve firmách co si nemá group a vy jste teďka jako doporučení učej umět jazyk teda když půjdu do Francie co bych jako manažer ještě měl dělat nebo naopak nedělat mít hlavu otevřenou?
54:40Nebazírovat na svých vlastních. Na svých vlastních stereotypech zvyknout si na to že můj tým v Dubaji má jiné charakteristiky jinou jiný trošku jiný způsob práce než než moji kolegové v Moskvě snažit se pochopit vlastně o čem je ten byznys té které zemi a snažit se pochopit o čem je vlastně dynamika toho týmu? Takže jestli chcete být jestli chcete tak jako pracovat na na empatii jako být empaticky mít schopnost prostě chápat. Své prostředí. No a potom potom prostě dřít jako kůň a myslím že jako věci se musí odpracovat. Ne já nevěřím v zázraky nebo že k vám přiletí odněkud prostě nějaká náhoda která vás někam posouvá. Spíš jsem na té straně spíš jsem na té straně uvažování kde tahle= krev pod a slzy a troška štěstí.
55:35Co na to rodina? Jak jste to zvládali? Jste dřeli jako kůň? Jo jo jo. Já jsem musel vyvinout relativně velkou energii k tomu abych svojí početnou rodinu a psal vlastně přemluvil k tomu že se stěhujeme do Paříže. To by chtěl vidět teda jak se opravdu tomu psovi jak se tomu vysvětloval?
55:54S tím bylo nejmíň práci. Paradoxně to máte pravdu. Ale po těch 5 letech kdy mě děti vyrostly nebo odmaturovali v ve Francii se musel vyvinout ještě větší množství energie abych je dostal zpátky do český republiky protože je to přece jenom 5 let kořenění vlastně v novém prostředí ve kterém se nám všem po nějakých prvotních peripetiích které by asi vydali obsah na 2 takový podcast začalo velmi líbit. Našli jsme si tam nové nové. Zázemí nové přátele a tak dále. A koneckonců letadlo z Paříže do Prahy letí hodinu a 40 minut. Takže jsme byli takže jsme byli vlastně za rohem nás nám jako nás nutilo se zamýšlet a chvilku přemýšlet o tom vlastně vyvinout nějakou energii k tomu abychom se jako vrátili zpátky ale je ale nelitujeme toho navíc nebudu zase ze sebe dělat falešně z korunného člověka. Taková nabídka kterou jsem dostal přichází taky jenom 1 za život.
56:51Tomu rozumím to je krásný krásný závěr našeho podcastu. Viděli jsme se. Nebo a slyšíme se s Honzou nebo já nevím. Komerční banky. Honzo mockrát děkuju za velmi příjemné popovídání a budu se těšit že třeba bude mít možnost se někdy slyšet i mimo tyto krásné zdi staré budovy komerční banky a přeju hodně úspěchů IV dalších trybech change managementech jiných neuvěřitelných kotrmelcích které v komerční bance jste? Dělali a ať se ty kotymelce dále daří a jste dále úspěšný. Moc děkuju za pozvání a budu se těšit znovu na viděnou a na slyšenou na shledanou.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
