#755 min28. 1. 2021technologiedata
„Varoval před krizí, management ho přehlasoval“
Pavel Kysela · CEO · Adastra
0:0055:00
O epizodě
K čemu vede řízení firem na základě ročních strategií? Co se Pavel Kysela naučil od bratra - Olympijského vítěze? Řízení podle čísel a přitom prostor pro rozvoj a seberealizaci
Klíčové myšlenky
„Když o tom mluvíme, tak mám pocit, že nejsem generál ani v tý firmě.“
Šest let přípravy zmizelo za vteřinu
Kyselův bratr David Svoboda odjížděl do Pekingu přesvědčený, že má na vítězství, a zahájil přesně podle představ — olympijský rekord ve střelbě a skvělý šerm. Všechny naděje pohřbila jízda na koni: kůň se zranil, on zboural čínskou zeď a šest sedm let přípravy bylo během vteřiny pryč. Kysela k tomu dodává, že ta příprava neznamená chodit do práce od osmi do pěti — David chodil z tréninku v osm večer a druhý den šel zase. Zlato přišlo až o čtyři roky později v Londýně.
Kultura, ve které je možné selhat
Kysela viděl na trhu firmy, kde se změnil management a nastoupila kultura, že všechno musí být podle něj a chyby se neodpouštějí. Během roku dvou z nich odešli lidé, kteří chtěli něco rozvíjet a zkoušet, a zůstal pomalu rezavějící stroj, který se čím dál víc zadrhával. Sám nechce chyby oslavovat, ale chce prostředí, kde není problém o nich nahlas mluvit — ani když je dělá on. Od pojmenování je pak už jen krůček k řešení. Když se všichni snaží malovat věci na růžovo, začne to ve firmě podle něj smrdět.
Chytří lidé pod jednou střechou
Co Kyselu do firmy přivedlo a co ho tam sedmnáct let drží, je podle jeho slov to, že je plná strašně chytrých lidí, kteří jsou v tom, co dělají, mnohem lepší než on. Pořád se od nich dá něco naučit — a to je i důvod, proč nevěří, že by firmu měli řídit jeden dva osvícení lidé, kteří přesně vědí, co se má dělat.
Nejlepší lidi měli vždycky u klientů
Klasický problém poradenské firmy: ty nejlepší lidi máte nasazené u klientů a pro sebe nezbývají. Kysela říká, že bylo velmi těžké rozhodnout se je stáhnout na interní projekt, protože to mělo okamžitý dopad na výnosy. Došel k závěru, že to udělat musí a krátkodobý propad se vrátí — a vrátilo se to i byznysově: know-how z mezinárodní finanční konsolidace mezi desítkami firem podle něj u nás moc lidí neumí.
Skvělý produkt, ne tak dobrý obal
Kysela říká, že je potřeba sdílet i nepříjemné příklady, a jde do vlastních řad: má pocit, že jako firma mají skvělý produkt, který má ne tak dobrý obal. Potkávají se s konkurencí, která má obal mnohem hezčí a uvnitř někdy horší produkt. Označuje to za střelu do vlastní nohy a přiznává, že na tom pořád pracují.
Pavel Kysela odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Největší fuck up kariéry a co bych dnes udělal jinak
Za největší firemní fuck up, kterého se sám účastnil, označuje Kysela reakci firmy na finanční krizi v roce 2009. Do té doby firma stabilně rostla o třicet procent ročně, všechno bylo zalité sluncem a pořád se nabíralo. On byl tehdy obchodní ředitel a někdy v létě 2009, kdy se u nás o krizi ještě moc nemluvilo, varoval, že přijde. Byl přehlasován s tím, že je zbytečně konzervativní, že to tak vždycky bylo a vždycky to rostlo. Nabíralo se dál a firma jela jako v konjunktuře. Pak přišlo velmi krušné půlroční období, kdy se nůžky mezi náklady — z osmdesáti procent mzdovými — a výnosy výrazně rozevřely a museli dělat nepopulární opatření včetně snižování mezd. Že letošní rok zvládli lépe, přičítá i tomu, že řada lidí, kteří firmu dnes řídí, si rok 2009 pamatuje.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:43Taky jsem rád že jste Pavle přijal pozvání do dnešního dílu. Adastra možná není úplně běžně známá pro každého člověka a rád bych jí tedy představil protože vlastně patří mezi nejúspěšnější firmy v IT oblasti v České České republice. Aktuálně zaměstnává kolem 2 000 lidí v několika zemích v Kanadě v Německu v České republice a má obrat 4 miliardy což je obrovské číslo na IT byznys. Zdá se vám to taky obrovské číslo? Tak to je samozřejmě vždycky relativní. Já si vzpomínám já jsem v Forestře 17 let tuším ono se to pořád mění. A vzpomínám si že někdy před 15 16 lety kdy jsme sídlili ještě v Benešovské v takovém malé vile na Vinohradech a Honza Červinka jako jeden z ze spolumajitelů nám tam vyprávěl svoje vize kde by Adastra jednou měla být a tehdy si vysnil že by Adastra měla mít obrat někde kolem miliardy a nám to tehdy v tom 30-40 členém týmu přišlo jako naprosto nerealistický a strašně vzdálený.
1:50A teď jsme tam kde jsme a já mám pořád pocit že jsme na začátku a že že je to ještě spousta kam to můžem posunout dál takže je to relativní. Určitě. Vy jste jste v jednom rozhovoru vlastně i zmínil že to je taková vaše vlastnost ty věci posouvat dopředu že to okolí vás trošku vnímá jako perfekcionistů. Na druhou stranu vlastně posouvání dopředu je charakteristický pro sport.
2:12Je to tak. Vy máte Vy máte úspěšné bratry ve sportu dokonce zlatou olympionika. Přesně tak. Je tam nějaká jako provazba mezi mezi tím že že ten sport ty vaši bratrové především teda pan Svoboda teďka vypadl okřísně David David který který prostě David tady udělal radost celé zemi že vyhrál olympiádu. Přenášel jste si třeba to z rodiny do podnikatelské sféry? Já myslím že se dá říct že jsme se ovlivňovali vzájemně v mnoha směrech a ovlivňujeme se pořád. A já jsem strašně šťastnej že máme takovej intenzivní vztah už od malička a nikdy nikdy tam nebyla žádná perioda kdy by se to zhoršilo. A není to jenom o těch jejich výsledcích. Já samozřejmě sport miluju a a a sám jsem celej život aktivně sportoval ale Byť jsem hrál 20 let s kočovou ligu tak ve srovnání s mými bratry se vždycky ta černá ovce která jako v zásadě jako nesportuje nedosahuje žádných jako výsledků který by stáli vůbec za zmínku ale samozřejmě ten jejich přístup k tomu sportu je obrovsky inspirativní a když má člověk možnost to sledovat takhle nablízko tak si uvědomuje co to všechno znamená jaký je to obrovský odříkání.
3:30Kolik je tam neúspěchů před tím než se dostaví nějaký úspěch. Ty paralely s tím byznysem jsou poměrně silný jo takže A v čem? Eh no já věřím v to že i i v byznysu jako neexistuje úspěch z jed na den jo. Samozřejmě v médiích jsme často konfrontování s tím jak někdo ze dne na den pohádkově zbohatl zejména v těch technologických firmách prostě někdo měl úžasnej nápad založil startup dostal spoustu peněz a a do roka a dodnes z něj byl byl jeden z nejbohatších lidí na světě. Takový případy samozřejmě existujou ale drtivá většina je o prostě dlouhodobý systematický práci. O tom že děláte chyby o tom že když se vám nedaří tak tak potřebujete hledat jinej způsob a a o to víc pracovat a a a a hledat vlastně tu tu tu konečnou kouzelnou formuli která vás dovede k tomu k tomu cíli.
4:27A v tom sportu je to to samý jo. Tam to taky není o tom že se narodí je jako extrémně talentovaný člověk a jde vám všechno samo.
4:34David než se mu podařilo vyhrát v Londýně tak tak byl na olympiádě v Pekingu kam odjížděl s pevnou vírou že chce vyhrát. Mimochodem on ten svůj cíl a to zaměření na cíl který mimochodem v tom byznysu je taky strašně důležitý jo. Můžete nebo já věřím tomu že potřebujete vědět kam jdete a a a věřit tomu že tam jste schopni dokráčet a pak se vám to pak se vám to může podařit tak on tu představu že že že vyhraje zlatou olympijskou medaili měl už někdy od 16 17 let a jako veřejně to říkal že to je jeho cíl. A samozřejmě je spousta takových který to říkají ale málo těch který to dokážou dokážou zrealizovat. A
5:30A ale chtěl jsem trošku mluvit o tom Pekingu kde David odjížděl s tím že byl přesvědčenej že má na to zvítězit a že je na to skvěle připravenej. A myslím že to zahájil přesně podle představ udělal olympijskej rekord ve střelbě skvěle šermoval což je vždycky takovej základní kámen pro to aby mohl uspět v tom v tom olympijský pětiboji. A všechny ty naděje vlastně pohřbila jízda na koni. Myslím že spousta lidí který tehdy sledovali olympiádu byť to v noci tak tak si tak si pamatuje jak tam zboural čínskou zeď a Já si to pamatuju. Kůň se mu zranil a a vlastně jako během vteřiny bylo šest sedm let intenzivní přípravy jako úplně v háji a mě vždycky fascinovalo jak on byl vlastně jako zaměřenej na cíl jo.
6:01A ta těch šest sedm let přípravy to není o tom jako když lidi choděj do práce prostě od 8:00 do 5:00 a víkendy mají volno a pak si jedou na měsíc na dovolenou. A si pamatuju že když jsme měli silu Univerzitu oslavu tak David přišel v 8:00 večer z tréninku a zdržel se 2-3 hodiny a pak šel spát aby potom druhej den mohl jít zase na trénink jo. Jasně. Takže to asi má trošku v rodině vy jste taky takový buldog že vlastně jdete za tím cílem. Je to podobné nebo je to něco trochu jiného? Já bych se nerad připodobňoval k Davidovi to mi připadá jako nefér a a nechci srovnávat jako svoje výsledky s jeho že velmi respektu To co dokázal to co to co dokazuje pořád ale myslím si že nějaká míra jako vytrvalosti a systematický práce tam tam určitě je a to je to co se snažím v Adastra dělat dlouhodobě.
6:55Je jedna z věcí který si myslím že se odchyluju od většiny korporací a říkám to z titulu toho že pořád se snažím přesvědčit sám sebe i i naše zaměstnance že nejsme korporace. Tak já jsem vlastně eliminoval většinu krátkodobých cílů. A a a většina mého managementu nebo vlastně celý můj management má cíle dlouhodobý protože věřím tomu že to je ta ta cesta jak jak se posunout někam jakoby výrazně dál jo. A ne nejsem zastánce kvartálního plánování který je typický pro firmy který jsou kotovaný na burze. A myslím že tam je spousta jako neefektivních a neracionálních rozhodnutí. A takže ta dlouhodobost a ta systematičnost v tom určitě má nějakou v tom hraje roli. A a je to jako moje osobní přesvědčení.
7:44Tak vzhledem k tomu že firma roste tak to asi funguje. Vy vlastně jste hodně jako decentralizovali ve firmě. Jo. Přesně tak. Co to vlastně jako v reálu znamená v souvislosti vlastně s tím plánem? A potom mě jako k tomu napadá když jste decentralizovali máte dlouhodobý plány jak to vlastně jako držíte pod kontrolou? Protože jo to jde proti sobě. Jo. Decentralizovat dlouhodobý plán tak já tam vnímám jakože hůř se drží pod kontrolou To aby vlastně to šlo dopředu aby nám to aby vám to neuteklo. Já já myslím že to spolu jde dohromady akorát je to výrazně pracnější.
8:21Samozřejmě když máte centralizovanou společnost tak máte tu možnost jako zavelit bouchnout do stolu a všichni poběží tím směrem kterým vy řeknete. A jak vy říkáte líp se to drží pohromadě. Na druhou stranu my jsme znalostní firma a jsme v oboru kterej se vyvíjí strašně rychle. A a představa že tu firmu povede To je jeden dva osvícení lidé který budou přesně vědět co se má dělat a a přesně vyhmátnout ty správný momenty eh kde je jaká příležitost a a co tím trhem bude hýbat za rok za dva za tři je je podle mě utopistická. A nebo já jsem si prostě sám přiznal že nejsem natolik geniální abych tohleto byl schopen eh vlastně určit a a požadovat po těch ostatních.
9:06Eh a přijde mi mnohem mnohem efektivnější a možná pardon se ještě vrátím o krok zpátky jo. To co to co mě jako přivedlo do firmy a co mě tady drží těch 17 let a co mě strašně baví je že tady je strašný strašná spousta jako chytrejch lidí strašně chytrejch lidí který jsou v tom co dělají mnohem lepší než než já a a a a pořád se dá od nich něco naučit. Mhm. Jak to teda držíte pod kontrolou? Aaa Nějak to musíte asi teda měřit. Jo Já nevím jestli máte nějaký MPSko interní nebo nebo jak to jak to vlastně funguje ta kontrola? Já se trošku vrátím k tý decentralizaci a tím odpovídím i na tuhletu otázku jo.
9:41Já Já jsem zastáncem na konci toho že pokud chcete docílit toho že ta firma je schopná flexibilně reagovat na na to co se děje okolo tak tak musí bejt velmi blízko těm klientům a umožnit ty rozhodnutí ty klíčový rozhodnutí dělat velmi blízko tomu co se co se děje venku omezit prostě hlubokou rozhodovací strukturu a a tu firmu maximálně zrychlit což v podstatě znamená že ty rozhodovací pravomoci musíte posouvat co nejníž mít relativně hodně plochou organizační strukturu a samozřejmě spolu s těma pravovecma posouvat i tu odpovědnost na na na nižší úrovni. A
10:42Když bych to měl říct jako obrazně tak se snažím ve firmě vytvořit jako podnikatelský prostředí a prostředí kde ty lidi se cítí jako spolupodnikateli a spolu spoluvlastníky nějaké části. No a s tím souvisí ta decentralizace a pak ta těžká část na tom je ta aby ty všechny části běžely zhruba stejným směrem moc do sebe nenarážely v ideálním případě si ještě pomáhaly. No a já si z toho beru že podnikatelské prostředí že tady máte nějaký jako profit and loss. zodpovědnosti na na na těch divizních úrovních nebo možná trochu i níže a měří se vlastně jako ty ty výsledky těch jednotlivých já nevím projektů nebo Přesně přesně tak to je aby to fungovalo Přesně tak to je vlastně management jednotlivých divizí i i ředitelé vlastně těch jednotlivých firem který jsou součástí skupiny kterou řídím tak mají PL odpovědnost a a jsou vlastně spolupodnikatelé a mým Cílem je aby jejich zájmy byly sladěný s mými zájmy a se zájmy vlastníků a ve chvíli kdy tohleto se podaří tak tak vlastně se odemkne obrovská energie obrovskej potenciál kterej v tý firmě je protože ty lidi nemusej čekat na to až jim někdo něco řekne až jim někdo něco schválí až někdo přijde s nějakou strategií ale prostě jsou dostatečně chytrý motivovaný a a a zároveň mají možnost toho rozhodování na to aby aby to rozhodnutí dělali hned a a zkoušeli všely věci.
11:56S tím samozřejmě souvisí i kultura toho že je možný selhat. To není úplně obvyklý. Bohužel jsem viděl na našem trhu firmy který kde se změnil management a nastal kulturu toho že všechno musí být podle nich a a chyby se neodpouští. A vlastně během jednoho dvou let bylo bylo patrný že ty lidi se natolik bojí že ti který chtějí něco dělat a něco někam rozvíjet a podnikat a a zkoušet nový věci tak z tý firmy odešli a stal se z toho takovej pomalu rezavějící stroj kterej se čím dál tím víc zadrhával a je strašně těžký ho potom nakopnout. Takže myslím že ta ta tolerance k tomu že je možný selhat byť člověk do toho vloží samozřejmě maximum aby se to nestalo je strašně důležitá součást toho úspěchu.
12:52My úplně mluvíte z duše Já jsem asi rok chodil po firmě a vykřikoval jsem: „Chyby se mají oslavovat.“ A součástí vlastně každé prezentace každýho zaměstnance bylo prostě jako že musí sdělit co tak to říct správně slušné slovo zkazil a bylo to jako povinností vlastně sdílet ty chyby.
13:18Jo právě proto vlastně aby ty chyby se neopakovaly a lidi se vlastně ponaučili z těch chyb takže to je možná asi podobná filozofie jestli chápete. To správně. Eh do nějaké míry. Nejsem úplně zastánce toho aby se jako oslavovaly chyby ale ale snažím se snažím se tady vytvořit kulturu eh takovou že není problém o nich mluvit a není problém je pojmenovávat eh ani když je dělám já ani když je dělá někdo jinej a chci to slyšet od těch lidí. A a myslím si že pokud jsou si všichni vědomí že to můžou nahlas říkat a ne nepřijde jim to divný tak je jenom krůček k tomu aby se to řešilo aby se to nějakým způsobem reflektovalo. Ale podle mě největší problém je když se o tom nemluví.
13:57A když se všichni snažej malovat věci na růžovo a tvářit se že je všechno skvělý to to potom v tý firmě začne něco smrdět no. No tohle je asi docela těžký to dlouhodobě udržet protože ty korporace to většinou neudržely co co vnímám vlastně z trhu. Že většinou se ty chyby zametájí pod koberec. Co je ten hlavní jakoby trigger toho že to jak ta firma roste a roste že jo. A lidi se bojí přirozeně se bojí že jo vlastně. Hm. ty chyby říkat nahlas protože se budou třeba budou propuštěný nebo že přijdou o prémie jo. Jak tohlencto vlastně jako děláte protože mně to připadá skoro až jako nemožný takovou firmní kulturu udržet ve firmě která už má skoro 1000 lidí tady v Český republice že jo.
14:42Je to je to těžký ale mně v tom hrozně pomáhá to že ta firma je pořád plná lidí který tady jsou 10 15 a víc let a a pamatuju doby kdy jsme byli ten malej tým kdy jsme se všichni znali a a kdy ta kultura tam byla opravdu jakoby intenzivně patrná. A eh díky tomu že na různejch pozicích ve firmě je spousta lidí se kterejma se prostě znám těch 10 15 let a a oni jsou zvyklí komunikovat všechno otevřeně úplně stejně jako když jsme spolu před 15 lety seděli v hospodě u piva tak ty samozřejmě potom ovlivňujou všechny ty nováčky a když těhletěch v uvozovkách influencerů tady Máte větší desítky tak už je to dost na to aby ta kultura se nějakým způsobem jakoby udržovala jo.
15:32Je to samozřejmě hrozně těžký protože poslední tři čtyři roky ta firma expandovala Eh velmi intenzivně nabíraly jsme stovky lidí ročně a to samozřejmě je potom těžký udržet ale ale zatím se to zatím se to daří no. Hm takže vlastně klasický manažerská poučka lease by by example jestli chápu správně že vlastně Přesně neustále si držíte vlastně ten ten core tým který který do tý firmy říká jako není problém. Prostě udělal chybu jasně nesmí vy desetkrát za sebou ale ale funguje to funguje to vlastně že to je z shora. Je to tak no.
16:11Upřímně řečeno pokud pokud bych měl úplně neznámou firmu s jinou kulturou a měl jsem tohleto do ní implementovat tak by to byl asi oříšek a musel bych se hodně zamýšlet nad tím jak to udělat. Říkám mám velkou výhodu v tom že nejsem na to sám a je tady velká velká skupina lidí který mi v tom pomáhají který v tý firmě už jsou dlouho. Já jsem zavedl takový pravidlo že s lidma který jsou tady 10 a 15 let tak máme takový jako malý oslavy a mám vlastně velkou radosti že ten poslední rok jich je opravdu hodně takže mně to pořád připomíná jako kolik těch lidí je s náma takhle dlouho. Mhm. Eh co se týká vlastně vaší firmy že jo vy si zabýváte daty.
16:48Mhm. To je jako primární záležitost říkáte tady jsou lidi dlouho je to postavené na těch na tom managementu který řídí řídí tu firmu příkladem. Do jaký míry využíváte data eh vlastně z firmy zevnitř? Eh Kovářová Kobová nebo Nebo Nebo špička je v této oblasti interně.
17:12No já já doufám že nejsme úplně kovářová kobyla i když je pravda že zhruba 5 let zpátky krátce potom co jsem přebíral přebíral firmu Horaly generálního ředitele tak jsem tady inicioval vlastně interní projekt vlastně přebudování naší datový základny pro celou skupinu kdy jsem byl na začátku jediný a od některých jsem dostal trošku vynadáno že se vrtám do věcí který tady jsou dlouho a furt fungujou. A to asi to já nesnáším úplně takovouhle takovouhle odpověď. To mě úplně se zježí vlasy na hlavě. To tady fungovalo 10 let tak to bude Přesně fungovat dál přesně tak já jsem se snažil všem vysvětlit že ta firma má potenciál jako velký transformace a na to na to aby ji byla schopná projít tak potřebuje se měnit i sama zevnitř takže takže jsme tady iniciovali často i jakoby na na náš růst a na naše náklady tady lokálně v Čechách projekty který by byli eh celosvětový.
18:10A myslím si že ten základ máme teďka velmi dobrej. Podařilo se nám eh možná klasika možná spoustě lidí který jsou v podobný pozici jako já to bude bude rezonovat. Eh ty nejlepší lidi v tom co děláme jsme měli vždycky u klientů a měli jsme problém vlastně to dělat sami pro sebe. A bylo vlastně velmi těžký udělat to rozhodnutí že seberem ty nejlepší lidi z byznysu a budeme nějakou dobu využívat sami pro sebe protože to samozřejmě mělo dopad na na výnosy a na projekty. A ale došel jsem k závěru že to prostě udělat musíme že ten krátkodobý propad v příjmech se nám vrátí potom následně. Takže jsme vzali opravdu ty ty nejlepší lidi který jsme tady měli a převali jsme je na interní práci a ty odvedli skvělou tu práci takže A co byla podstata toho projektu?
18:58Podstata toho projektu byla vlastně dát dohromady veškerý veškerý finanční i nefinanční data na základě kterých tu firmu řídíme a postavit vlastně moderní datovej sklad s reportingem a se všema procesama který kolem toho jsou. A samozřejmě dělalo se to v době kdy naše firma už má nějakou holdingovou strukturu. Těch těch firem už jsou řekl bych teďka desítky. Takže nějaká finanční konsolidace a všechny tyhlety procesy už nejsou úplně triviální. A ale ukázalo se že to je věc která která se nám potom vlastně vyplatila i i v tom byznysovým pohledu protože poté co jsme si prošli tímhle tím a díky tomu že jsme v oboru tak jsme šli možná do daleko většího detailu než by bylo obvyklý u klientů.
19:49Že jste jako část třeba toho řešení použili potom i u klientů jestli chápu správně? Minimálně to know-how know-how z toho jak dělat mezinárodní finanční konsolidaci mezi desítkama firem která není triviální a myslím že v našem prostředí to moc moc přede neumí. Takže to bylo zaměřený hodně do financí co Tak jo. obchod co per- personální řízení.
20:11Eh tam to bylo součástí tohlenctoho projektu nebo nebo to je něco jiného? Eh obchod nebyl. Eh eh co se týče obchodu tak tam asi se trošku střelem do vlastní nohy ale ale si myslím že je potřeba sdílet nejenom ty pozitivní příklady.
20:28Jasně. A já jsem měl vždycky pocit eh ten mám pořád že my jako firma jako lidi máme skvělej produkt kterej má ne tak dobrej obal. A a že se potkáváme s konkurencí která má mnohem hezčí obal a a a třeba ne někdy tak dobrej produkt vevnitř. A
21:07A je to něco na čem se snažíme pracovat. Myslím že jsme se posunuli poměrně významně za poslední roky ale ještě nás čeká spousta práce a shodou okolností teďka právě realizujeme další projekty na to jak zefektivit náš sales a a a zlepšit se v týhle oblasti. Já se přiznám že jsem se díval na webový stránky vaše i třeba dcer. Marketingově si myslím že to máte jako podchycené moc hezky aspoň z mého laického pohledu že tam prostě vidím tu tu linku mezi matkou dcerou že tam jsou prostě i ty příběhy marketingové segmentové a tak dále že když to porovnám vlastně s konkurencí myslím si že ty weby máte máte výborné.
21:33Protože jsem se i jimi inspiroval když jsem dělal nějakou analýzu analýzu vlastně jak stavět svůj vlastní web. Protože prostě tu firmu Soboru znám takže myslím si že jste hodně kritický ale tak ono to asi k úspěchu patří. Eh Tak všecko může bejt vždycky lepší že jo.
21:57Já jsem samozřejmě moc rád kde jsme. Já jsem jsem hrdej na všechny kolegy jak jak se nám poslední roky dařilo i v podstatě jak se nám dařilo projít nebo podařilo projít tím letošním rokem kterej byl extrémně náročnej.
22:11Ale to neznamená že to nemůže bejt lepší že jo. Takže pořád posouváme ty hranice vždycky jsme to dělali. Já myslím že k tomu ideálu se asi nikdy nepřiblížíme nebo ho nedo sáhnem ale ale snažíme se k němu přibližovat no. Tak on hlavně neustále utíká že jo. Přesně tak no přesně tak. Posuneme se do tý lepší úrovně a ta konkurence zase dojede a zase zase ta ta mrkvička je furt furt před náma. Já se možná zeptám vlastně co se týká eh těch těch interních projektů moje hoby je personalistika. Celý život se tím se tím zabývám. Eh mě by zajímal vlastně jako váš pohled na věc protože já tady vidím tak jako zajímavou paralelu. Eh v obchodě obchodníci jsou Velmi často hodně daleko protože prostě celý všichni generální ředitelé se snaží vlastně zlepšovat obchod.
22:56Akvizice bylo jedno téma. Pak account management customer service že jo za ty léta se vlastně to posouvalo víc do té péče o zákazníka. V personalistice já osobně vnímám to že ten potenciální zaměstnanec je tak jako před těma 30 rokama ten zákazník že ho jenom jako huntujeme toho potenciálního zaměstnance. zaměstnance. A že se vlastně jako nestaráme o ty potenciální budoucí zaměstnance jo. To znamená že nebude jestli ten CRM systém těch kandidátů ta databáze eh nekomunikuje se s nima. Toto je skupina lidí kteří by mohli být naši zaměstnanci dlouhodobě. Eh nemám je prostě v databázi abych s nima nějakým způsobem komunikoval dělal dělal nějaké aktivity abych zvýšil jejich budoucí afinitu vlastně k mojí firmě. Je to jenom jako vystavím zadarát.
23:50A kdo se nepřihlásí s tím pracuju. Připadá vám to tak jako nesmyslný jako mně nebo nebo to vnímáte jinak? Tak já doufám že zrovna v týhle oblasti jsme se posunuli za poslední dva tři roky. Určitě to tak bývalo ale teď jsem mnohem intenzivněji snažíme pracovat s vysokými školami a mít tam vlastní programy.
24:11Dokonce v Bulharsku kde kde máme naše Miršorový centrum tak tam máme celý celý vlastně vysokoškolský učební plán. To znamená eh a ty nebo studijní plán. Jasně. A ty studenti se učí přesně to co my o tom potřebujeme a a vybíráme ty nejlepší který potom pracujou u nás. Jo tak to tak tímhle způsobem vlastně akvírujete jo? Ano. Získáváte vlastně ty kontakty Mhm. Ještě se posunu trochu dál vlastně do do vašeho byznysu. Eh vy vlastně využíváte data stavíte data warehouse nějaký nějaký BI co reporting big data to znamená pak se pracuje vlastně skrz z těch dat jak se chovají vlastně ty ty jednotlivý eh potenciální zákazníci nebo stávající zákazníci. Eh jak byste třeba takovou věc eh dokázal nebo přístup dokázal vlastně použít v personálním řízení třeba větších firem?
25:04Eh omluvil jste třeba o nějaký rekoncilacích finančních finančních informací manažerský reporting a tak dále. Eh dá se třeba aplikovat tyto principy do do personalistiky?
25:18Eh Určitě dá. Je tam vždycky to otázka jakoby dostatečně širokýho vzorku dat když to tak řeknu. Četl jsem docela zajímavou case tady z Googlu kde se snažili objektivizovat náborovej proces protože zjistili že samozřejmě v závislosti na tom kdo dělá interview tak se výrazně liší hodnocení kandidátů. A samozřejmě protože to je americká firma tak nějakým způsobem naráželi i na to že že občas čelili nějakým stížnostem že nebylo se všemi nakládáno úplně stejně a rovno rovnostářsky. A a vlastně snažili se zapojit umělou inteligenci právě do výběru a snažili se standardizovat
26:20celej ten výběrovej proces. A podle té historky kterou jsem četl byly poměrně úspěšný že byli skutečně schopni to výrazně zobjektivizovat ale zároveň jakoby zjednodušit a celej ten proces jakoby zlevnit a a těm kandidátům dát dát pocit že mají naprosto srovnatelný šance se všema ostatníma a je tam eliminovanej řekněme ten subjektivní dojem a nálada nálada toho kdo dělá pohovor jo. Protože To trošku souvisí pardon jestli můžu maličko odbočit. To souvisí jako s celou digitalizací a a s přesvědčením nebo vlastně se způsobem fungování dnešního světa který je většinou postavený na tom že je ovládanej řekněme expertním rozhodováním ať už to jsou ty nejlépe placený nebo nejsevernější lidi který mají nějakou historii v tom co dělají a na základě svýho pocitu dělají rozhodnutí a a máme pocit že to je to nejlepší co může být a občas k tomu využijou nějaký nějaký data.
27:03A ona se uskutečnila řada výzkumů který ukazujou že i to expertní rozhodování má má řekněme nějaký vzorce a neoptimality. A jeden jeden z příkladů který mě velmi zaujal byl výzkum který probíhal v Americe u soudů a sledovali závislost toho nakolik jaká je šance že dostanete že dostanete kauci možnost odejít na kauci. A a na různejch parametrech a a zjistili že je tam poměrně silná závislost na úrovni cukru v krvi toho toho soudce. To znamená pokud jste se dostal k soudu před obědem a nebo před koncem pracovní doby tak vaše šance odejít na kauci byla poměrně nízká zatímco po obědě a brzo ráno byla jako vyšší. A z toho se jasně ukazuje že i instituce který by měly bejt objektivní a a a a a zkušený a a a a tak dál tak rozhodujou občas jako na základě vlivů který by tam být neměly a a a samozřejmě spekuluje se o tom že že do budoucna ten ten způsob jak z toho se posunout někam dál je je právě daleko víc používat nějaký objektivní vyhodnocování dat a ne nejenom expertní rozhodování.
28:23Mhm. Jako za mě to je jeden z klíčových principů který třeba v mém v mém byznysu funguje. Ke každému seniorovi když dospěje nebo ke každému člověkovi když dospěje do nějaký seniority a poohlíží se někde dále mu dát juniora juniora jakoby asistenta v uvozovkách jo nebo nebo v nějaké juniorsší roli a vytvořit vlastně dvojice. Je to je to něco co popisujete nebo nebo to funguje jinak? U nás to jsou spíš týmy. Týmy.
28:55Máme tady strašně šikovný kolegy který jsou schopni kolem sebe postavit třeba pěti desetičlenný tým a během roku ho dostat na na velmi seniorní úroveň nebo během jednoho dvou let. Jo dokonce jo že prostě je z něj docela reálný tým leader a vy víte že máte manažerský schopnosti a dáváte mu tam ty juniory a a posouvá je nahoru no. No ono jinak by to ani matematicky moc nevycházelo pokud tu firmu zvětšujete tím tempem kterým jsme jim zvětšovali tak tak vlastně takhle byste i byl schopnej no čistě teoreticky zdvojnásobit jednou za za dva tři roky ale ale ono to tak úplně nefunguje že jo.
29:30Jasně někdo občas odejde někdo ne ne na plní ty očekávání a tak takže pak by to efektivně trvalo mnohem dýl. To znamená že jeden z principů je aby firma neměla velkou fluktuaci je růst aby dávali příležitost eh těm lidem což se nedaří asi úplně každé každé firmě. Eh vy jste ještě zmínil v jednom rozhovoru že vlastně uzpůsobujete pozici lidem nikoliv nikoliv obráceně což je standard že jo že vlastně mám pozici a na to uzpůsobuju tu lidi. Eh funguje to stále u vás? Jo to je to je moje motto kterýho se snažím držet a vždycky se mi velmi vyplácelo. A samozřejmě já se na to dívám ze své pozice kdy pokud na trhu narazím na člověka u kterým u kterýho věřím že má potenciál že je lidsky skvělej a profesně skvělej a a jenom potřebuje tu správnou příležitost aby rozkvet eh tak tak se snažím dívat na to jak mu tu příležitost vytvořit spíš než na to jestli zrovna máme otevřenou nějakou pozici do který by ho eh nějakým způsobem narouboval.
30:28Takže eh já tohodle se držím a mám tady x příkladů z posledních let kdy se tohle skvěle podařilo a ty lidi jsou mi jednak vděční že dostali tu příležitost a a obecně zase se vracím k tomu principu který jsem popisoval na začátku když těm lidem dáte volnost a prostor tak a mají ten potenciál tak tak jsou schopni ho potom naplňovat daleko líp než když jim vyhradíte ohrádku a a a a snažíte se snažíte se je tam držet no. To znamená že když vytvoříte pozici Já si pod tím představuju že musíte udělat nějakou reorganizaci nebo nějakou jako změnu finanční struktury nebo se mýlím? Eh to tak úplně není spíš jako přidáváme do šířky že když se podíváme na tu firmu
31:32kde byla před třeba pěti sedmi lety když jsem na ní přebíral tak se zaměřovala na jednu konkrétní věc což byly datový sklady a business intelligence měla nějakou strukturu a nějaký projekty nějaký zákazníky. A od tý doby se to naše portfolio velmi rozšířilo a myslím že ta moje vize být jakoby takový one-stop shop pro digitalizaci se pomalu začíná naplňovat takže děláme věci od umělý inteligence přes softwarovej vývoj datový integrace až až po třeba digitální a marketingovou komunikaci a a kreativu. A a tohleto se vlastně dělo díky tomu a i řada akvizic který jsme který jsme udělali v těch posledních čtyřech letech byla motivovaná primárně tím že jsme našli lidi který nám přišli skvělí a který bysme chtěli mít v rámci Adastry a někdy z něho přišla i celá firma.
32:09Ale já myslím že todleto není jako nic novýho. Řada řada investorů kterů taky taky říká nebo drží se drží se pravidla že víc než ta firma ten fundament je zajímá ty lidi je zajímají ti lidi který to který to budujou a který zatím stojej a stejný je to u nás no. Takže když když prostě se objeví blízkost někdo kdo kdo nám připadá zajímavej a perspektivní tak se snažíme mu vytvořit příležitost. A někdy je to i třeba o vytvoření celý nový divize nebo nebo nový oblasti. Jasně máš nápad seš Zkus si ho když uděláš chybu tak ti nevyrazíme prostě najdeme jinou šanci pro tebe takže ta kombinace vlastně jako vám umožňuje vlastně ten růst jestli chápu správně.
32:58Přesně tak. Není to samozřejmě nahodilejší systém máme nějakou představu kam kam chceme jako firma kráčet a tyhlety kostičky se snažíme skládat do toho pule ale pořád pořád je to postavený na tom že ty lidi by měli mít prostor a za mě je prostě Úplně skvělý když přijdu do práce a zjistím že jsme prodali na druhý straně světa novej projekt v oblasti o který jsem ne neslyšel ale ale který jsme se systémově nevěnovali protože někdo viděl příležitost a a rozběhl se za ní a a tak a to je prostě přesně charakteristika toho kde by chtěl Adastro mít. Mít tam prostě lidi který jsou mají potenciál jsou Životopisný a jsou motivovaný a a vědí že můžou dělat věci který eh který oni považujou za perspektivní a to potom jako skládá dohromady ten celkovej úspěch tý firmy.
33:56A vy jste vlastně taky v tom jednom rozhovoru a teďka nevím v č v kterém v kterém časopise zmiňoval o tom že vlastně ty noví lidé eh kteří vlastně přichází ze školství jsou dost často chytřejší a protože vlastně se narodil už v tý digitální éře. Jo od malička že jo v současný době už drží ten eh nějakou elektroniku v ruce. A jsou jsou tedy vlastně jako logicky napřed proti naší generaci. Zároveň ty technologie neskutečným způsobem skáčí dopředu. To znamená že programátor s 10 letou praxí 15 letou praxí vůbec nemusí bejt schopnější v té nové technologii která teďka vznikla než kluk který je dva roky po škole. Jak todlencto vlastně jako mícháte dohromady ve firmě protože to je docela jako složitý úkol jo.
34:41Mám tady mazáky jo s letitou praxí znalostí. třeba nějakýho segmentu automoty bankovnictví cokoliv znám ty procesy a tak dále. Do toho vlastně ty nový technologie který vlastně úplně revolučně mění vlastně ty zažitý zažitý věci jak jak tohlencto vlastně v tý firmě se vůbec dá skloubit jo?
35:03Já myslím že to jde úplně přirozeně. Jenom jenom bych se trošku vrátil k tomu jak jste to uvedl na začátku že ti mladí jsou chytřejší to si myslím že by bylo nezdvořilý vůči těm starším.
35:14To tak jako asi není. ale každopádně jako vyrůstají úplně v jiným prostředí a jsou úplně od mala obklopený věcma který za nás nebyly a a je to pro ně naprosto přirozený všechny sociální sítě a jako digitální komunikace jako jejich druhá přirozenost. A a a jsou samozřejmě daleko lépe se schopni vcítit do do mladý generace to co co co co je táhne co je pro ně důležitý a co je pro ně zajímavý. A jak to skloubit do dohromady ono to jde docela přirozeně jo. Jdu třeba před pár lety hledat lidi na mobilní vývoj který by byli jako senioři a měli 10 let praxe byl nesmysl protože 10 let předtím žádný mobilní aplikace nebyly. A a když to někdo dělal dvě dva roky tak to znamená že to vlastně dělá celou dobu co to je na trhu.
36:01Takže tím pádem ten největší expert že jo. Takže a takhle to je vlastně se všema novejma technologiema. A my na jednu stranu se snažíme umožnit i lidem který v rámci firmy jsou aby aby se mohli začít věnovat novým tématům pokud chtí chtějí ale samozřejmě naprosto přirozeně ty nový témata přitahujou spíš mladý lidi po škole který se
36:45tak jako tak musejí naučit co vlastně budou v tom v tom životě dělat a je pro ně přirozenější prostě začít s něčím co ještě vlastně nikdo moc neumí a a dosáhnout v tom nějaký expertízy a daleko rychleji se potom posunout. Ale neznamená to že ty obory a kompetence na kterých ta firma stála před pěti 10 15 lety už jsou zastaralý a už o nikdo nemá zájem.
36:53Ono je to pořád jako kombinace a naopak ta schopnost propojovat nový Technologie s těma tradičníma systémama je si myslím že ta největší přidaná hodnota. A a s porozuměním byznysu toho toho konkrétního zákazníka. Ale je něco co byste jako vypíchli nějakej nějaký projekt který jste prostě dali stranou a a teď si říkáte to mělo být?
37:16To bych úplně neřekl. Určitě určitě určitě jako v historii jako největší největší v uvozovkách takovej firemní fuck up kterýho jsem byl částečně kterýho jsem se částečně účastnil tak byla A tak byla reakce firmy v roce 2009 na na krizi vlastně tu předchozí finanční protože do tý doby firma stabilně rostla 30% ročně a všechno bylo zalitý sluncem pořád se nabírali lidi a tak dál. A já jsem v tý době byl obchodní ředitel a a někdy v létě 2009 kdy se tady ještě nemluvilo moc o finanční krizi nebo nikdo o tom netušil tak tak už jsme viděli že že potenciální zakázky nerostou a zůstávají někde tak jako stagnované. A a komunikovali jsme to v rámci managementu že takhle to asi bude.
38:03Byl jsem přehlasován byl řekli mi že jsem zbytečně konzervativní že to tak vždycky bylo a vždycky to rostlo takže to vždycky takže to poroste takhle dál takže se dál vesele nabíralo a celá ta firma jela jela vlastně stejně jako v době konjunktury a pak pak nás čekalo jako velmi krušního půlroku kdy se ty nůžky mezi nákladama který u nás jsou 80% nákladů mzdy A a výnosama se nám jako výrazně rozevřely a museli jsme dělat spoustu nepopulárních opatření a a snižovat mzdy a a bylo to prostě velmi jako nepříjemný období a myslím si že jsme si to mohli ušetřit kdyby jsme to byli schopni vyhodnotit dřív a zareagovat jakoby rychleji. Takže myslím si že zase z toho je jako velký poučení pro ten letošní rok kde jsme řadu těch indikátorů vyhodnotili několikrát týdně a neustále jsme si říkali co co chceme dělat co nechceme dělat a snažili jsme se na to dívat jak z tý krátkodobý tak z tý dlouhodobý perspektivy a myslím že jsme tím letos prošli jako velmi velmi dobře no.
39:11Ale myslím že je to taky hlavně proto že řada těch lidí který dneska tu firmu říděj tak zažila ten rok 2009. A myslím že ten letošní rok je trochu jiný. Nebo aspoň můj můj úhel pohledu speciálně jako Fight T protože krize vlastně shazuje ten byznys dolů. Proti tomu je trend digitalizace distanční řízení firmy jo a tak. Takže vlastně ty firmy se naopak uvědomují že vlastně ty data řízení potřebují nebo práce prostě eh eh s datama vzdáleně nebo digitalizovat některý procesy.
39:45Což je docela jako těžký to vyhodnotit jestli vlastně vy porostete brutálně nebo jenom porostete standardně nebo naopak to půjde dolů ne? Máte pravdu ale jsou tam i další vlivy tím jak Ta naše část je poměrně široce rozkročená jednak přes různý obory tak tak i geograficky tak byť by se zdálo že IT je na tom teďka dobře tak třeba naše consultingová část která primárně operuje mezinárodně a v Ázii a měla nasmlouvaných spoustu spoustu projektů tak tím že nemohla vycestovat a nemohla lítat tak tak vlastně to mělo poměrně fatální dopady krátkodobě na na jejich byznys. Samozřejmě se snažili to Překonfigurovat tak aby řadu těch projektů mohli mohli dělat vzdáleně ale ne vždycky to je možný. Na druhou stranu třeba část umělé inteligence která má velmi silný portfolio klientů Silicon Valley mezi startupy tak ta ta naopak byla v situaci kdy jeden den startup řekl: „Je to všechno skvělý máme funding a potřebujeme další tým a o dva dny později řekl: „Funding nemáme krachujem končíme a žádná práce nebude.
40:58A takže tam bylo spousta změn který přicházely jako ze dne na den na který jsme museli nějakým způsobem reagovat. A oproti tomu samozřejmě stojí ty velcí korporátní klienti kde naopak spíš teď čekáme že jim pomalu začíná docházet co se děje a začínají plánovat ty další roky a možná z toho pohledu ten příští rok bude tam mnohem dynamičtější než byl ten letošní protože letos ještě jeli v nějakým nějakou setem No.
41:29No ale příští rok teda myslíte že to půjde jako 28 29 10 dolů a nebo naopak jako nakopnout tu digitalizaci nahoru? Protože vlastně jako zjistí že je to nutné. Já jsem na tohle téma
41:57Teď mluvil nedávno o našem interním setkání kde kde jsem zmiňoval že i ekonomové museli vymyslet nový písmeno na na na na tvar zdotavení krize. Vymysleli písmeno K který má symbolizovat to že některý obory prostě mají problémy a jsou v útlumu a naopak některý obory rostou mnohem rychleji než dřív. A já myslím že i to IT se nedá jakoby paušalizovat že celý IT půjde půjde nahoru nebo dolů. A Myslím že tam budou přesně oblasti který budou mnohem žádanější než byly předtím a a naopak budou oblasti který nebudou tak tak kritický a a je možný že ten ta pozornost a i ty investice se budou zaměřovat trošku jiným směrem a očekávám že to bude prostě výrazně dynamičtější a ta naše strategie je prostě nečekat ne neočekávat že to co jsme dělali doteď bude fungovat i dál mít oči otevřený a prostě bejt schopný flexibilně reagovat na to co ten trh bude potřebovat.
42:38Prostě to bude bude jinak. Tak jako v tom jako v tom jako v tom sportu prostě ten ten kůň se splaší a a je to je to všechno všechno jinej. V tom sportu máte aspoň výhodu že že ve většině případů se soutěží podle stejných pravidel jako delší dobu a ty disciplíny se moc neměněj no. Tady u nás se mění i disciplíny i pravidla.
43:00Jasně ale tak politika je taky všude že jo. Tak je to tak je to je to jasné. Ještě se zeptám vlastně vy jste říkal že máte koníčky že jste hrál squash.
43:13Co je teďka takový ten váš jako největší koníček? Co vás nejvíc baví? Tak posledních 10 let je to golf kterej jsem tak nějak dlouho jsem se mu bránil. Vždycky jsem se na golf díval jako na sport pro starý a říkal jsem si že dokaď dokaď můžu tak budu dělat něco u čeho se spotím.
43:30A pak mě k tomu částečně přivedl přivedla i práce. Se tam přece jenom dalo skloubit jakoby obchod a setkávání se s našimi obchodními partnery eh s Golfem.
43:43A mám to hrozně rád a když když mám možnost hrát Golf s lidma který mám rád a který jsou inspirativní tak je to tak je to pro mě vždycky strašně příjemně strávenej čas a a a je to super kompenzace k práci. Eh na Golfu když se na to nesoustředíte tak to je lepší tam nechodit takže takže já to opravdu beru jako jako nějakou kompenzaci a a odpočinek jako vůči tomu každodennímu stresu. Jo a jste jste generální ředitel taky doma? Eh Ne ne ne vůbec. Nejsi to Tak já přemýšlím já začnu dělat takový hlasování který generál eh doma není generálem ale je pod pantoflák tak Takhle bych to úplně neřekl ale ale To říkají všichni. No no jasně.
44:26Teď co se nepřiznáte. Je to těžký přiznávat to je jasný jo. Jo ale my myslím si že zatím zatím žádný generál nám nám neřekl že to doma šéfuje že jo. Eh co co Jožo jak to náš zvukář tady tyjo To potvrzuje moji domněnku tady.
44:43Že eh že zatím zatím žádný generál není jako jasný generálem mi doma. Eh tak to je docela jako jako zajímavá sonda do do českých generálních ředitelů. Uvidíme jestli se u někoho dopracujem že řekne že to doma šéfuje úplně na tvrdo. Já teda takhle když o tom mluvíme tak mám pocit že nejsem generál ani v tý firmě jo.
45:04Eh že a a a vlastně jako cíleně. Eh já já jsem nikdy nebyl jako direktivní šéf nebo si to aspoň nemyslím a se snažím spíš vytvářet prostředí pro to aby ty lidi okolo mohli fungovat a mohli se realizovat než než abych je nějak jako tvrdě směřoval nějakým nějakým cílem. A to chápu tak že moje role je vytvořit to prostředí a dosadit tam lidi který budou ty správný a budou spolu kompatibilní a pak mám pocit že většinu svýho času dělám nějakýho facilitátora mezi nimi tak aby aby prostě byli schopní spolu fungovat dobře a efektivně a nebyly tady nějaký tenze zbytečný.
45:45A když se na to podívám jako do budoucna jak by takovej generální ředitel mohl vypadat protože většina generálních ředitelů mají background finanční ředitel obchodní ředitel případně někde ve výrobě výrobní ředitel. Těch ex IT ředitelů který jsou generálové moc moc není.
46:02Váš vlastně background je že jste vlastně byl ajťák pak jste se posunul do obchodu. Přesně tak. Eh teďka jste vlastně na tý eh na tý top roli. Eh myslíte že vlastně takovýhle příběhů se začne objevovat víc eh že vlastně lidé s IT vzděláním budou generální ředitelé nebo nebo kam si myslíte že to bude směřovat? Tenhle ten poměr? Protože já když se podívám na ten na ten reálný život tak se tak jako podívám a myslím si že běžná firma nevýrobní půlka finanční ředitele půlka úřední ředitele.
46:35Eh výrobní firma tam tam je to special speciálně v České republice kde máme hodně jako čistě výrobník závodu bez toho marketingu obchodu a tak dále takže tam se dostávají spíš ty na ty role těch generálů to jsou spíš plant manažeři kteří mají jenom výsek tak
47:10Jak jak to vnímáte že bys to mohl jako posouvat dál jo? Ajťák bude víc ajťáků generálů nebo Já bych se tomu nedivil. Nemyslím si že to bude jako drtivá převaha ale ale myslím si že to IT hraje čím dál tím větší roli stále větším počtu oborů nebo a a a v mnoha případech je to jako zásadní a transformační role pro pro ty jednotlivý byznysy. A tam kde si to uvědomí tak bych se nedivil tomu kdyby do těch top pro Lee se prosazovali lidi s tím IT backgroundem. Na druhou stranu v dnešní době pokud chcete dělat dobře IT myslím i na tý manažerský úrovni tak musíte velmi dobře rozumět podstatě toho byznysu. To nejsou oddělený věci ty ty spolu jako naprosto souvisejí.
47:40Eh takže jako společnosti který budou hledat nějakou digitální transformaci tak můžou mít v úzkým vedení možná i na pozici generálního ředitele člověka který přichází z IT na druhou stranu pořád dává a bude dávat smysl aby ve vedení společností který jsou jako obchodně zaměřený byl někdo kdo má k tomu obchodu blízko. Takže to bude vždycky taková kombinace. No na druhou stranu možná se i mění jako způsob řízení a vedení firem a možná se tam budou víc a víc objevovat lidi který mají naopak jako velkou senzitivitu k tomu jak pracovat s lidma v nějakým nedirektivním prostředí a jak vytvářet právě eh modely který jsou distribuovaný a a nedirektivní no. Mhm. Co byste generálním ředitelům doporučil jak jak využít data?
48:34Co jsou takový ty nej takový nejzajímavější nebo nejvýraznější příklady eh třeba z vaší z vašeho byznysu jestli jako někde pomáhali třeba s nějakým projektem nebo jste to třeba viděl a ta tu firmu to poslalo na eh na výrazný zlepšení obratu zisku eh přinést nové trhy. Já myslím že obecně platí že co se nedá měřit to se nedá řídit jo. Sice existujou eh výzkumy kde se eh ze kterých vycházelo že 90 % generálních ředitelů se stejně nakonec rozhoduje intuitivně eh ale ale i když se rozhodujou intuitivně tak většinou mají k dispozici nějaký data který musí jakoby hodnotit. Eh ty výzkumy který jsem zmiňoval ukazujou že i to expertní rozhodování má svoje limity a a a a čím dál tím víc jakoby úspěšnejch společností jde tou cestou využívání dat.
49:32A teď je vlastně jakoby další krok kdy člověk je schopnej zpracovat nějaký omezený množství dat ale ale těch dat je čím dál tím víc ten svět je čím dál tím komplexnější takže nastupujou algoritmy umělý inteligence který jsou schopný v určitejch úlohách bejt výrazně efektivnější než lidi.
49:52Tím neříkám že budem nahrazení všichni jenom stroji ale ale ty stroje nám můžou jako výrazně pomáhat v tom nebo některý úlohy můžou dělat za nás a můžou je dělat výrazně efektivněji. Takže já jsem přesvědčenej že jakoby digitalizace a rozhodování na základě dat je je budoucnost a ta se propíše prostě do všech oborů do všech všech rozhodovacích procesů. Bude to jenom nějakou dobu trvat.
50:21Takže doporučit co by konkrétně manažeři měli dělat. Já bych za sebe řekl ať se podívej na na procesy který jsou klíčový pro pro jejich firmu pro jejich fungování a zamyslej se nad tím jestli mají pro svoje rozhodování dostatečně přesný a dostatečně včasný data a a jestli se tam třeba nedá nějakým způsobem to posunout ještě někam dál.
50:50A byli třeba nějaký zákazníci kde na základě vašeho projektu se zásadně způsobem změnilo třeba podnikání že úplně výrazně změnili důraz takový který mělo v důsledku třeba zvednutí marže o 5% 10% nebo obratu.
51:08A tak na tom taky pracovali kolegové tady z našeho týmu umělý inteligence z Blindspotu. Ten byl v Americe tuším že v Los Angeles nevím doufám že se nepletu tak dělali projekt pro místní policii. A vlastně jakoby z dlouhodobých dat zjišťovali kde jsou nejčastější výskyty jakoby kriminality a jakýho typu a jestli je to závislý na tom že zrovna je někde nějaký fotbalový zápas nebo je svátek nebo nebo něco podobného a a na základě toho vlastně dynamicky plánovali trasy těch těch jednotlivých bezpečnostních složek a a využívali tam i teorii her tak aby to nebylo vlastně predikovatelný. aby ty řekněme kriminálníci si nemohli jednoduše vysledovat kde kde se zrovna policisty pohybujou a naopak to v nich vzbuzovalo pocit že jsou vlastně všude nebo minimálně tam kde jako zrovna
52:22by chtěli páchat nějaký eh nějaký kriminální činy. A mělo to jako velkej úspěch. Eh jednak se výrazně zvýšila efektivita protože tam se počítá vlastně efektivita kolik máte lidí řekněme v terénu a jak jakou oblast jsou schopni pokrýt nebo jako jakej to má vliv na na na na celkovou úroveň kriminality ale paradoxně to vlastně daleko víc angažovalo i ty policajti protože oni to měli jako jako hru. Oni měli vlastně tablet kterej jim ukazoval co kdy kde maj kam maj jít a A co to mají dělat?
52:37A a a vlastně ta relativně nudná rutinní služba kterou měli předtím tak se tak se pro ně stala jako zábavnější. Kdy to bude mít v Čechách?
52:47Já myslím že je daleko pravděpodobnější že tenhleten systém nasadíme někde v zahraničí než v Čechách zatím. No protože já když vidím někdy ty policajty na takových zvláštních místech jak se družně baví se zvláštními lidmi eh tak to chci mít v Čechách hned teď. Tak Asi že nějaký nějaký diskuze byly a a ale jak říkám jako v mnohem pokročilejším stádiu jsou teďka v zahraničí než než v Čechách. Tak jestli znáte politického prezidenta eh tak ho pozvem do podcastu a zeptáme se ho na to.
53:18Co vy na to? Zkusíme to? Můžem to zkusit no. Samozřejmě jako z pohledu občana bych byl rád kdyby kdyby i naše policie byla byla v tomhle pokročilejší. No zcela jednoznačně proti proti jako Americe kde já jsem zažil policajty jakým způsobem vlastně fungují jako Takový mají respekt tak jsme hodně daleko za nimi. Já myslím že to byl krásný závěr. Jestli se nám podaří podaří prostě dostat policejního prezidenta do podcastu společně s panem s panem Kysilkou s Adreskou by to bylo úžasné protože by jsme mohli zlepšit české prostředí.
53:54Zkusíme to. Uvidíme jestli se nám to podaří. Já bych chtěl moc poděkovat za za krásné podněty a zajímavé příběhy jak z byznys tak i trošku s náhledem do soukromí Pavla Kysilky a Kyselý my dost často si mě pletou s Pavlem Kysilkou bývalým generálním ředitelem České spořitelny. A známe se ale jsme každý jiný člověk.
54:23Robocu se omlouvám eh za za špatné špatné oslovení. Přesto mockrát děkuju Pavle. Eh vynecháme příjmení a a budu se těšit tedy na na další podcast případně s politickým prezidentem a přeju krásný den a úžasné úžasné výsledky v současné době které věřím že ty covidové věci nás upustí a váš byznys bude sklétat a že ten gyta zase půjde půjde dopředu a a že si budete užívat i ten golf v soukromí na pohodu. Tak moc mě těšilo a děkuju za pozvání.
55:0512
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
