#512. díl34 min12. 12. 2023technologieIT
„Tři čtvrtiny se rozhodnou bez obchodníka“
Roman Cabálek · Country Manager · Dell Technologies
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0034:00
O epizodě
- Je IT průmysl „nemocný”?
- Co je důležité pro rozvoj jednotlivce a týmů
- Jak správně využívat koučink, mentoring a consulting k motivaci lidí
- Jaká jsou v současnosti klíčová byznys témata klientů Dell
- Jak urychlit digitalizaci státní správy a zdravotnictví
Klíčové myšlenky
„Když pak těm svým nejlepším lidem vysvětlíte, že je jednou velmi rád pustíte, ale že součástí jejich povinností je vychovat si nástupce, tak pak máte dalšího kouče v týmu.“
Kalašnikov a jedna zpráva pro všechny
Celé IT je podle Romana Cabálka tak trochu nemocné snižováním nákladů na lidské zdroje — investoři odměňují firmy, které je drží pod kontrolou, a součástí každé takové zprávy bývá pod eufemismem o optimalizaci úspora pár hlav. K tomu se přidávají predikce, kolik tisíců nebo milionů pracovních míst nahradí umělá inteligence. Po desítkách bohatých let to jsou pro lidi v IT nezvyklé zprávy a mění se tím hřiště i motivace: pro někoho je motivací už to, že práci pořád má, pro jiného že ji dva tři roky do důchodu doklepe. Ideální by podle něj bylo vzít do ruky kalašnikov, vystřelit jednu zprávu a doufat, že bude fungovat na všechny. Jenže tak to nefunguje.
Průvan je zdravý, ale ne všude
Svět je šedý, říká Roman Cabálek o tvrdých pravidlech na rotaci pozic. V Microsoftu se de facto po třech letech rotovalo a on v tom vidí zdravý průvan: manažer si nebuduje nekonečné panství, musí vztahy předat dál a má motivaci vychovat si v týmu nástupce, aby po něm nepřišla potopa. Zároveň ale existují prostředí, kde to nedává smysl — šéf izraelské pobočky byl na místě dvanáct let, protože než se v té kultuře propojíte s korporacemi a zvládnete byznys se státní správou, uteče spousta času.
Dvacet let na stejné pozici
Říct plošně, že se po dvou letech mění pozice, je podle Romana Cabálka zavádějící. Ve firmě mají kolegyni, která je zhruba dekádu a půl na velmi podobné pozici a je v tom dokonalá — půlka firmy si nedokáže představit, že by se posunula jinam. Některé zkušenosti se podle něj nabírají opravdu těžko a musí sedět hluboko.
Šéfovou jsem rok neviděl
Představa, že člověk dělá tři roky tu samou práci, je podle Romana Cabálka iluzorní. Do Dellu nastupoval na začátku roku 2020, celý pohovorový proces proběhl přes videokonference a šéfovou, pro kterou pracoval víc než rok, fyzicky dlouho vůbec neviděl. S celým management týmem se poprvé potkal až po půl roce. Jeho práce v prvním roce byla úplně jiná než ve druhém — a to nejen kvůli covidu: rychle rostoucí firma je po třech letech někde jinde.
Rutina je důvod, proč lidi odcházejí
Jedním ze dvou hlavních důvodů, proč lidé odcházejí, je pocit, že je práce rutinní. Roman Cabálek proto doporučuje pouštět lidi do průřezových projektů a nenechávat je zavřené v jednom boxu — získají přehled o firmě a rozšíří si obzor. Když se pak někde uvolní místo, ať už kvůli optimalizaci, mateřské nebo sabbaticalu, máte lidi zorientované ve víc disciplínách.
Roman Cabálek odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Jak rozhoduji, čemu věnovat svůj čas
Tři základní pravidla pro ředitele zůstávají podle Romana Cabálka pořád stejná a mají pevné pořadí: zdraví, rodina, práce. Argumentuje jednoduše — když se šéf nedokáže postarat o vlastní zdraví, těžko uvěříte, že myslí na to vaše. Žongluje se s tím podle sezóny, jenže když člověk dlouhodobě dělá šedesát hodin týdně a víc, je něco špatně. Sám ví, o čem mluví: workoholismus na začátku kariéry ho stál čas v nejlepších letech dětí i těžké období ve vztahu s manželkou. Dodnes si proto dělá timesheety a kontroluje, jestli je zrovna blíž šedesátce, nebo čtyřicítce. Do té velké pětky pak ještě přidává čas sám pro sebe a kamarády — život podle něj nevisí na jednom hřebíčku.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:39Jsem rád že si můžeme znovu povídat. Dneska bych rád si s váma povídal o umělé inteligenci možná o koučingu který jsme minule trochu načali a je třeba o Delu který jsme ještě ještě trochu opomenuli.
0:54Tak vyberte si co vás zajímá dnes. Tak já teďka hodně žiju Delem. Hlavně Delen. A tak pojďme začít u toho Delu. Del je fantastická firma. Je to jedna z mála firem kde máte otce zakladatele zároveň součástí značky což když otec zakladatel vidí svoje jméno na produktech tak to samozřejmě je velký závazek a ta firemní kultura tomu odpovídá. Takže u nás řada těch věcí který se můžou v jiných firmách neřikám že jsou jinak ale Můžou se zdát jinak tak to to to vlastně že opravdu se snažíme pečovat o to aby zákazník byl spokojený tak má tady ten poměrně velmi pragmatický důvod aby aby Michael mohl být dál pyšný na to co ty boxy na kterých je je jeho jméno tak tak tak tak to je znát na tý firemní kultuře.
1:53Takže. A jak se ta firemní kultura vlastně udržuje v situaci který máme aktuálně na trhu kdy kdy každá firma z oblasti IT hlásí propouštíme x 1000 lidí celosvětově.
2:05Jak tohlencto jako generál dokážete zvládat? Tak to by byla možná spíš otázka na lidi z mého týmu ale neuteču z ní. Já bych se trochu vrátil k tomu co jsem naťukl minule že vlastně celé IT je tak trochu nemocné snižováním nákladů na lidské zdroje. Teď se podíváte na earning release jedné nebo druhé nebo třetí prostě těch technologických firem. Tak investoři velmi pozitivně sledují nebo velmi pozitivně vnímají snahu těch vendorů a těch firem vlastně udržet náklady pod kontrolou. A jedním z klíčových faktorů nákladů těhle technologických firem jsou pochopitelně náklady na lidi. A to je headcount. Takže typicky ne vždycky ale typicky pokud ta firma vyšle zprávu na Nasdaq nebo kde je která firma kotovaná že velmi rigidně si hlídá náklady tak tak vždycky součástí té zprávy je i nějaké používají se to pro to pro to nejrůznější eufemistické jako názvy ať už je to optimalizace ať už je to snižování průměrných nákladů ale prostě vždycky je zatím úspora pár hlav.
3:24A teď se k tomu ještě v poslední době hodně přidává ten fenomén který máme jako druhý topik a to je ta umělá inteligence. Vlastně nejrůznější agentury které monitorují trh a snaží se mít v ruce tu křišťálovou kouli a říkat jak to bude vlastně v tom byznysu za 5 10 20 let tak hlásí kolik tisíců nebo milionů jobů bude nahrazeno umělou inteligencí. Takže když teď po těch mnoha desítkách bohatých let žijete a pracujete v IT tak to nejsou zprávy na který ty ITáci byli úplně zvyklí že nás bude ITáků míň. míň a že část nás jako ajťáků nahradí ta umělá inteligence. Takže to hřiště se změnilo. Změnilo se hřiště z hlediska motivace.
4:10Pro někoho je motivace už jenom to že ten job pořád ještě má zatímco u sousedů se propouštělo a zaplať pán bože u nás ještě ne.
4:18Pro někoho je to no tak já už to ty dva tři roky do toho důchodu důchodu ještě nějak doklepu a mě ta umělá inteligence nestihne nahradit. Takže to jsem zpátky u tý motivace jako takový. která je vždycky individuální. Ten ten příběh každýho z nás je individuální. Ať už je to o tom že je to jiný pro kluka který předloni dodělal vysokou školu a je teďka plný sil a chce růst a zajímá ho za kolik kvartálů nebo rok let se z něj stane manažer a a a a jiný je to pro člověka který skutečně už v tom IT má za sebou 40 let. Takže motivace byla je a bude podle mě dál individuální. Takže ideálně by pro nás bylo jako pro manažery vzít do ruky Kalašnikov a vystřelit jednu zprávu a doufat že bude fungovat pro všechny.
5:07Ono to tak ale moc nefunguje. A nebo jestli to někomu funguje tak prosím eh roman.cabalekdal.com a a napište mi a já budu rád za ten manuál jo. Eh za mě je to prostě dlouhodobě individuální. Prostě najít ten dát si ten čas a najít ten příběh pro toho jednoho člověka což samozřejmě nemůžete když máte pod sebou desítky nebo stovky lidí. Můžete určovat nějaké směry a a lajnovat hřiště ale pak se musíte spolehnout na ty manažery které v tom týmu máte že na tom hřišti podle nějakých společných pravidel budou hrát. Můžete se tomu pomáhat nějakými interními rozvojovými programy. Můžete ukazovat že do těch lidí máte dál chuť investovat ať už jsou to hard skillová školení nebo soft skillová školení.
5:56Můžete to prokládat nejrůznějšími team buildingy. Těch taky tak jak klesají různě napříč industry náklady na rozvoj tak tak taky pomalu ubíhá ale myslím si že ten základ je rozumět tomu individuálnímu příběhu toho konkrétního člověka. Někomu stačí změnit pozici.
6:15Někdo naopak bude vyděšen že jeho pozici že chcete aby dělal něco jinýho protože 10 let ho baví dělat to co dělá tak pro ten ten pro něj ten rozvojový program zrovna není to nejatraktivnější. Například. Takže zase já nemám nějaký desatero nebo kuchařku která by fungovala napříč. Zpátky k těm listening skills empatii a a rozumět tomu driveru toho toho jednotlivce. Těžký těžký. V poslední době v kombinaci s tou umělou inteligencí a s těmi zprávami tak 30% těhletěch jobů už tady do pěti let nebude protože něco. Protože prostě zdokonalíme voice recognition a tím pádem jako todle překladatelský oddělení už nebude potřeba. Nebude. Dobře ale ten člověk má pořád ještě nějaký čas na tu rekvalifikaci a nebo se zamyslet nad tím co by ho bavilo jinýho než to překládání.
7:12Takže takže nemám nějakou kuchařku. Vy jste vlastně naznačil nějaký změny rolí v rámci firmy. Eh jestli se nemýlím tak i Microsoft měl nějaký jako pravidla že eh x let nemůžu dělat tu stejnou práci nebo minimálně GE GE v každým případě. Tam tam vím že to bylo jako hodně jako pod tlakem. Eh ta změna eh konkrétní pozice. Jaký vy na to máte názor? Tenhle ten jako tvrdší přístup vstupy.
7:44Zase svět je šedý jo. A šedý a co tím chtěl básník říci? Myslím si že v nějakých konkrétních situacích to může fungovat velmi dobře a ne ve všech situacích mi to dává smysl jo. Já uděl příklad vlastně my jsme měli v Microsoftu ne úplně natvrdo pravidlo že vlastně CEO musí každý tři roky rotovat ale de facto hodně se po těch třech letech jako rotovalo a Chodilo se do regionálních pozic a z regionu zase na lokální a a myslím si že ten průvan je zdravý že vlastně se ten si ten manažer pak nebuduje jako nekonečný že to že ty vztahy musí opečovávat i s tím aby šli převzít že ten člověk je pak motivovaný když jako má nějakou předvídatelnost toho jak dlouho bude mít zodpovědnost za tohle nebo za tohle přibližně tak Náročnější má nějakou motivaci vychovat si v týmu nástupce který to pak převezme a a nepřijde po něm potopa.
8:49Když ta firma to tak má tak je to podle mě spíš dobře. Ale pak máte situace kdy vlastně nechcete někoho rotovat každé dva tři roky. Jo já nevím. I mezi těmi CEOs my jsme měli podle mě velmi dobře fungující instrument a to byly takzvané learning circles.
9:08Prostě kruhy ve kterých jsme se učili jeden od druhýho. Já jako si učesný Microsoftu CEO belgickýho Microsoftu prostě generálové z jednotlivých zemí a sdíleli jsme zkušenosti. A takže tam jsme si zároveň i jako říkali: „Jo tak už teďka jede čtvrtej rok tak to už asi.“ Jo. Ale pak tam s náma byl šéf Izraele a ten tam byl 12 let.
9:29A a v Izraeli je třeba země kde prostě nechcete rotovat každý tři roky protože tam než se dostanete v tý kultuře a propojíte se na ty korporace a a v těch v firmách tohodle typu musíte taky zvládat byznys se státní a veřejnou správou tak prostě jsou prostředí ve kterých ta rotace takhle často nedává smysl. A když bysme šli na ty nižší patra na třeba pozice specialistů jak jak tam vnímáte třeba ten ty Zase za mě jako říct po dvou letech všude to je hrozně zavádějící jo.
10:07Máme ve firmě máme ve firmě kolegyni která 20 let dělá na velmi podobný pozici a je v tom dokonalá. Půlka firmy si nedokáže představit kdyby se Alice někam pohnula. A jestli nás dneska poslouchá tak ještě jednou Alice dokud ty
10:42na tý pozici budeš spokojená tak já tě nikam sunout nebudu. Ale ale možná přeháním možná tam není 20 ale prostě Jasně. rozhodně je to dekáda plus A protože někdy se ty zkušenosti naberají opravdu jako velmi těžce a musí to bejt hrozně hluboko. Ty věci se budou dál měnit. Jako zase neřekl bych že 10 je příliš moc a tři není málo to je zase individuální příběh. Já vím že jsem trošku jako poškrábaná deska že vždycky řeknu za Záleží na situaci záleží na individuálním příběhu. A mě zajímá jako váš názor protože jsou firmy kde v zásadě se změna práce pro zaměstnance jako neděje protože prostě ty firmy interně nenabírají nedělají ty změny změny rolí a jsou firmy kde to doopravdy jako extrémně tlačí.
11:15Jo? Tak mě zajímalo spíš jako váš názor co si myslíte že pro management nebo pro fungování firmy je dobře kterým směrem se vydat a já jsem si z toho vzal Myslím si že principielně to dobře ale nesmím to rigidně aplikovat hlava nehlava. Tak to tam se protneme. Já bych k tomu ještě dodal že vlastně ono je to iluzorní že ten člověk dělá tu samou práci tři roky. Jako já když se ohlídnu a začal jsem v Delu což už ten začátek sám o sobě byl poměrně hodně zajímavý protože jsem svou šéfovou pro kterou jsem dělal víc než rok vlastně doteď neviděl fyzicky a celý interview proces probíhal přes videokonference. A psal se začátek roku 2020 a byl covid.
11:59Tak ta práce moje na začátku první dva tři kvartály. Já jsem první schůzku s celým management týmem jsem měl asi po půl roce protože covid.
12:09A takže moje práce v prvním roce v Delu byla velmi velmi jiná než práce ve druhým a než je teď. A to nejenom že vlastně covid ne covid ale to je i ta firma je za tři roky když je to rychle jedoucí a rychle se rozvíjející firma. Tak je za tři roky někde úplně jinde. Já vám rozumím. Na druhou stranu z nějakýho průzkumu vyplývá že jeden ze dvou hlavních důvodů proč lidi odcházejí je že vnímají že ta práce je rutinní.
12:36To znamená že polovina lidí vlastně říká: "Hele je to hlavní důvod proč se zdvihám z tý židle a dívám se ven." Takže pro mě to je jako velká inspirace ty lidi maličko jako připostrkávat v rámci firmy. Hele nechceš změnit částečně třeba svůj úvazek nebo plně nebo se podívat na projektu prostě obohatit To určitě to určitě.
12:56To co jste zmínil teď jako podílet se na projektu to znamená nechat více lidem nahlídnout napříč vlastně nenechat je zavřené v tom boxu a jenom dělat v rámci toho svýho oddělení jednu činnost. Je myslím jedna z těch jako velmi dobrejch věcí velmi dobrejch nástrojů. Vlastně už nejenom že ty lidi pak mají větší přehled o tom co se kde ve firmě děje ale zároveň si taky rozšiřuju svůj obzor a tím pádem když pak přijde ta chvilka a třeba se někde nějaké místo volný ať už je to z nejrůznějších důvodů jak říkám optimalizace headcountu ale občas někdo jde na mateřskou dovolenou nebo se prostě jako vyrazí si na sabbatical měl jsem kluka kterej prostě zamiloval se do jógy tak říkal: „Já teďka potřebuju na půl roku do Indie.“ Takže vlastně takhle tyhle okýnka se v tý organizaci objevují a pak je dobrý mít lidi který jsou zorientovaný ve víc disciplínách než jenom v té kterou zrovna teďka jedou určitě.
13:53Ale je tam ten problém že ty kvalitní lidi a najít tu ten balans vlastně aby byli ochotný že jo tak to je náročné. I tady najdete ať už ty průřezový projekty to je jedna věc a druhá věc je zase když pak těm svým nejlepším lidem vysvětlíte že je jednou velmi rád pustíte ale že součástí jejich povinností je vychovat si nástupce tak pak máte dalšího kouče v týmu který vám pomáhá vlastně s tím růstem těch nástupců a a vůbec celá ta celá ta agenda kolem succession planningu nebo prostě plánování nástupcovství je podle mě jako velmi užitečná agenda. I když málokdy odhadnete ten čas. Ta časová osa je prostě jako neřízená střela. Ale Jasně. A ještě dvě třetiny plánů stejně nevyjdou že jo.
14:45To nástupnictví a a je to je to složitá agenda. Vy jste zmínil vlastně teďka koučing. I i vím z vašeho životopisu že vlastně mezi šéfem Microsoftu a teďka šéfem Dellu jste se věnoval hodně. A Adonea se věnujete koučingu. Eh jakej je váš pohled vlastně na na tuhlenctu oblast protože v České republice že jo to zažívalo a možná zažívá jako poměrně velký boom. Eh slyšel jsem hodně pozitivních hlasů ale slyšel jsem dost často jako nějaké negativní hlasy. Eh jak jak vy to vnímáte jako má ten koučing smysl za ty peníze?
15:26Tak zaprvý pokud ty peníze dávají smysl v tý konkrétní situaci tak potom si většinou rozhodne ten klient. A když mluvím o koučingu tak Ten klasický koučink není že s někým pracujete roky no klasický koučink tak jak tak jak jsem se ho učil u Radvana a nebo i u Radvana tak tak je o tom že vlastně se domluvíte na nějaké úvodní hodině na nějakém úvodním setkání s tím klientem nalajnujete si to hřiště vymezíte si nějaká témata kterým se věnujete a věnujete se jim třeba půl roku. A a když s tím klientem pak děláte dlouhodobě tak si si třeba najdete ta témata jiná ale ten klient je ve finále sponzor a je to o něm jestli mu ten poměr výkon cena vlastně dává smysl.
16:17Mnohdy se mi stává že vlastně eh coaching tlačí ředitele HR a snaží se přemluvit nějakého exeku že by se vlastně měl nechat koučovat. Vidí nějakou jeho rozvojovou oblast a teď teď tam přijde někdo jako já a nebo prostě jiný kouč a a A a máme ten tu debatu o tom jestli to jako rozvojovou oblast vlastně vidí i ten exec. A ne vždycky se na tom shodneme jo. Ale zpátky k tomu coaching. Za mě eh coaching je velmi dobrá disciplína. Coach to slovo coach vlastně vzniklo v baďarským slově catch. A to je město v baďarským městě ve kterým se vyrábějí dostavníky nebo vyráběli se tam dostavníky. A dostavník je dopravní prostředek který vás dostane z bodu A A do bodu B rychleji než kdyby se tam šel pěšky.
17:11Podobně je to s tím koučingem. To znamená kouče nemáte o tom aby něco udělal za vás aby za vás objevil Ameriku. Ne kouče někdo který vám pomáhá nastavit zrcadlo abyste si na věci na který byste si stejně asi dříve či později přišel abyste si na ně přišel sám a rychleji. Jo. Takže koučink je hodně zase o tom naslouchání a o tom kladení těch správných otázek. a o tom pomáhání tomu klientovi hledat na ten problém nějakou novou perspektivu. Je to hodně o seberozvoji. Jo? Ty tři základní disciplíny v osobním rozvoji: coaching mentoring consulting tak mají nějaké svoje pravidla.
17:54Consulting tady je problém. Problem statement přineste mi vymyslené řešení a přineste mi ho v mašličkách. Já to implementuju a bude to. Bum. Mentoring zase povídáte příběhy kde komu co Zafungovalo v obdobné situaci a zase je to blíž tomu že si ten mentý z toho bere nějakou zkušenost kterou se mu ještě nepodařilo nasbírat samotném. A ten coaching je něco mezitím takže takže to je zase po 10 říká cabálek individuální i s tím koučingem je to je to hodně individuální. Já když jsem začínal v Delu tak jsme se domluvili s firmou na tom že já budu pokračovat v tom koučování takže vedle vedle svých podle zákoníku 40 hodin týdně protože zřejmě žádný CEO nepracuje víc než těch 40 tak tak vedle těchhle těch hodin občas v osobním volnu koučuji pár lidí ať už jsou to CEOs jako jiných firem.
18:55Já mám pár klientů z bankovního prostředí a mám klienty z prostředí konzultačních firem i na úrovni managing partnerů a je a takže ale Zároveň koučuji i pár pro bono klientům. To jsou ty budoucí super úspěšní jak má Forbes 30 do 30 tak tak třeba jednoho z nich tam mám a Držím palce. Takže jako No disciplína je to hodně obohacující. Já jsem málem neudržel smích když jste říkal málo který CEO pracuje víc než 40 hodin tak si myslím že hodně lidí teďka nadskočilo buďto v autě nebo nebo na židli nás poslouchá. Hele tak to má nějakou sezónnost že jo jako. Já já Já myslím že takový ty tři základní pravidla pro CEO zůstávají furt stejný. Člověk by se měl starat o sebe number one vlastní zdraví jo.
19:45Pokud se váš šéf nedokáže postarat o vlastní zdraví jak budete věřit tomu že má na mysli i to vaše že jo. Takže zdraví number one rodina number two a a třetí je ta práce. A a s tím se nějak žongluje. Některý sezóny to jde hůř některý sezóny to jde líp ale když to dlouhodobě je 60 hodin plus tak je něco špatně. A vím o čem mluvím jako mluvili jsme v minulým díle o fuckupech. Jako myslím si že můj workholizmus zejména na začátku kariéry byl jako velmi velkej a a stálo mě to stálo mě to hodně ať už ztracenýho času v nejlepších letech mých dětí a a byla to challenge pro vztah s manželkou který jsme nakonec jako ustabilizovali ale prostě to to to to jako dlouhodobě rozhodně doporučuju zamyslet se nad tím kolik čemu chcete dávat.
20:39Já si doteďka dělám timesheety a občas se do nich koukám jestli jestli zrovna jedu blíž k těm 60 a nebo jestli zrovna se mi daří blíž k těm 40 a
21:07doporučuju. Já bych tam ještě doplnil koníčky. Do toho do tý skupiny těch tří oblastí které jste zmiňoval. To to je pravda. Jako takovej ten me time ten čas jako pro sebe ten je taky extrémně důležitej. A kámoši že jo to je prostě Ano. taky taky důležitý. Číslo pět.
21:08Tak na tom se velmi velmi shodneme. To je ta velká pětka kterou když člověk neudržuje tak tak někde to začne začne jako haprovat v každým případě. A nebo když to začne náprovat samo eh tak vás ty další čtyři pilíře podrží. Je to tak. Ten život nevisí na jednom hřebíčku jako jako tak to tak to je. Eh rozumím rozumím tomu správně. Eh my jsme trošku ještě se bavili o umělý inteligenci. Vy jste zmínil vlastně o tom že že někde nějakou práci může sebrat někde nějakou práci vlastně umělý inteligence může může přidat. Eh jak vy vidíte vlastně jako uplatnění denodenní vlastně práce třeba manažera Žera s umělou inteligencí v současný době využíváte doporučujete?
21:55Využívám a doporučuju šetříme to čas. Před pár měsící jsem jakože jsem obecně od CS Krblík tak jsem si předplatil 20 dolarů měsíčně už jedu i v placené verzi. A a co už už jako rozhodně jsem nebyl Fastmove spíš Lagard jak vnímám řadu svých kolegů a eh Má to samozřejmě svoje úskalí. Teď mluvím o tý generativní umělý inteligenci Přesně páč umělých inteligencí je prostě bambilion druhů a teď je v poslední době vlastně s každým s kým se v byznysu bavím a když mám obchodní schůzku tak se zákazníky typicky vždycky tam zazní dvě témata. A to už je druhý rok. Jedno téma je bezpečnost a druhé téma je umělá inteligence. A takže vřele doporučuju nejenom si s tím občas pohrát a poradit se s GPT chatem a a nebo s asistentem a nebo prostě podle toho jakou jakou platformu používáte ale nechat se inspirovat pokládat být prostě zvědavý.
23:04Takový to být zvědavý je podle mě klíčový taky pro ten rozvoj jako osobní nebo jak profesní jakkoliv. Bejt zvědavej co je za tím jak to funguje kdo kdo co zkouší. Vidím spoustu firem zkoušet nejrůznější piloty a pak to ještě ani úplně nevědí jak využít ale je v nich ta zvědavost která je pak dovede i k tomu smysluplnýmu projektu. Viděl jsem řadu projektů který smysl nedávali prostě nakoupili si nakoupili si infrastrukturu prostě silný stroje kterým zpracujou data ale ještě nevěděli úplně co a který data. Takže obecně rozhodně doporučuju si se se s těmi základními základními benefity Seznamovat. Poslouchám spoustu podcastů od nejrůznějších inspirativních lidí.
23:55Ve firmě se snažíme s umělou inteligencí velmi velmi a myslím velmi pracovat. V tuhletu chvíli v Delu je a to můžu říkat veřejně máme 162 to bylo minulý týden jsme měli 162 globálních projektů v oblasti umělé inteligence který jdou napříč nejrůznějšími disciplinami.
24:18Když nás poslouchají obchodníci nebo obchodní ředitelé tak naši pipeline ukvalifikuje umělá inteligence z části. To znamená kouká se nám do zápisu v našem interním systému vyhodnocuje dává další dotazy a vlastně hledá co by ty obchodníci co by ti obchodníci měli ještě dělat aby ten obchodní případ byl lepší silnější co by zákazníka. Takže prostě jedna oblast je i samotný obchodní proces.
24:47Dell představil před kvartály takovou vizi že vlastně v tuhletu chvíli je ta umělá inteligence svým způsobem takový asistent. Že bych se držel originálu tak vlastně human decision with AI guidance. Vlastně dostáváme nějaký našeptávače který nám říkají jako todle to by mělo být správně. A ta budoucnost toho obchodního procesu tak jak ji vidíme je vlastně AI with human guidance. To znamená my budeme určovat pravidla čemu se ta umělá inteligence se má pověnovat víc a v jaký hloubce ale ještě víc těch procesů včetně části obchodního procesu vlastně svěříme tý umělý inteligence. Takže obchodní proces umělý inteligence obrovská obrovské hřiště. Potom pochopitelně generování obchodních příležitostí jako takových jo. Vlastně různé skenování trhů a skenování nejrůznějších databází. To už myslím s tím s tím si hraje spousta firem a daleko za hranicemi jenom IT.
25:50Zvýšit tu sebeobslužnost lidí zákazníků to si myslím že to je velký směr. A teď nemyslím jenom nějaký chat boty a a prostě relativně už zavedený postupy ale ale prostě po další pokračování voice recognition daleko za hranici jenom voice recognition ale nějakýho sofistikovanějšího dialogu se zákazníkem. Nežijeme v tom že naši zákazníci netouží po něčem jiném než vidět našeho obchodníka. Opravdu tomu tak není.
26:26Zákazník chce být čím dál tím víc obslužen vlastně bezdotykově. A slyšel český Hezký článek od jedný z největších konzultačních firem a a ty tam jako vždycky Mackenzie jsou v tom velmi dobří tak měli spoustu dat. A jedno jedno z těch dat mě velmi zaujalo že vlastně 3/4 zákazníků se do několika let jak typicky oni to dokážou radnout relativně přesně se bude rozhodovat už bez schůzky s obchodníkem. Takže a a takže já věřím že že se tomu tak stalo. a jako firma na tom velmi velmi intenzivně pracujeme a věřím že nejsme sami. Se podíváte na současný bankovní produkty a bankovní servis a úroveň sebeobslužnosti u největších bank tak a srovnejte si to s tím kde jsme byli třeba před pěti lety.
27:21To je prostě tak takovej fičák že Já jsem myslel jako AI může mít i zpětný dopad vlastně na digitalizaci protože tady já vnímám velké rezervy. Jak to vnímáte vy?
27:32Digitalizaci jak to přesně myslíte? Tak pokud je má vyhodnocovat nějaké data tak ona je bere třeba z několika systémů že jo. Jako urychlování digitalizace. Tak propojování třeba softwaru mezi sebou přes API a pro provazování vlastně těch jednotlivých obchodních procesů nebo jakýkoliv procesů v zásadě Hm. že Já zde vnímám jako že toho copy paste je je stále strašně moc. To je pravda. To je pravda. Tady jako už jsme se našli tak tam bez pochyby. Přesto že si myslím že největším driverem digitalizace v Český republice byl stejně Covid ale AI už ho začíná pomalu dohánět z hlediska toho uvádění věcí do pohybu.
28:12Jako a teď mluvím myslím jako takový téma který pro nás obrovský jako IT jako jako jako industry nebo jako cech je vlastně digitalizace státní správy. A to není unikátní v Čechách to je prostě globálně. Tak jako komerční firmy se budou snažit a snažíme se čím dál tím víc aby interakce s klientem se zákazníkem byla čím dál tím víc sebeobslužná. My to děláme hlavně kvůli PNL protože doufáme že časem ty stroje budou levnější než než lidi a tím pádem že ta profitabilita bude ještě lepší a zároveň že uvolníme lidi aby si věnovali těm věcem s větší přidanou hodnotou abychom ještě víc využili jejich kreativitu a a komunikativnost a podobně. Tak stejně tak je řada Státních zpráv nebudu říkat států ale státních zpráv který mají podobnou ambici a to je vlastně obsloužit občana sebeobslužně.
29:11Tady jsem se dopustil nějakýho srovnání covidu že vlastně jako řada věcí která dřív probíhala na schůzkách a nebo na úřadech to pak najednou musela proběhnout vzdáleně digitálně. Takže tady tím jsem myslel co covid vlastně urychlil. Ale na druhou stranu když se podíváte na řadu procesů u nás a nejenom u nás jako na tom nejsme nějak jako extrémně dobře ale to není jenom Česká nemoc. Co všechno ještě se dělá nejenom cut and paste ale vlastně papír formulář obálka tak to je obrovský pole kde kde k tomu rozvoji ještě musí dojít. Já už jsem myslím přejmenoval tím na jednom setkání řekl že jsme v Čechách velmi oslavovali vstup Bulharska do Evropské unie.
30:01A na dotaz Proč jsme oslavovali právě Bulharsko? Vstupem Bulharska do Evropské unie jsme přestali být poslední v rychlosti digitalizace státní správy a dostali jsme se na předposlední místo.
30:15Ale je třeba říct že v poslední době digitalizace i v České republice zrychluje. Vlastně ať už nově vznikající digitalizační agentura a řada dalších podporných týmů tak že to začínají brát opravdu vážně.
30:31A a z toho mám upřímnou radost že nás čeká ještě dlouhá cesta o tom vůbec žádná. Ale tolik tedy si přichystávám polištičku kolem té digitalizace a a kde vidím to největší budoucí hřiště?
30:44No tak já věřím že třeba v oblasti zdravotnictví se to nějak prokopne časem protože tam se já osobně vnímám že tam je hodně hodně úzké místo a a přesto že třeba už rentgeny nám furt chodí digitálně tak nějak centralizovat nějakou databázi a vlastní kartu že jo jako.
31:03Byl pěkný projekt a nějak nám vyšuměl že jo. Těch projektů které by mohly být ve zdravotnictví tak těch bychom tady určitě dokázali vyjmenovat pěknou řádku.
31:32Já to říkám i s tím a to zase není žádná neveřejná informace. Já jsem měl tu možnost nahlédnout trošičku víc pod pokličku Českého zdravotnictví v posledních pár letech kdy jsem byl součástí správní rady všeobecné zdravotní pojišťovny a o to mě požádal jeden ze ministrů zdravotnictví. To bylo to období kdy se tam rychle střídali z nejrůznějších ať už dobrých nebo špatných důvodů. Ale moje mise byla podobně ještě se dvěma dalšími ajťáky vlastně pokusit se zamyslet jak zrychlit ten rozvoj zaprvé ať už zdravotní pojišťovny jako takové a i tam je třeba říct že se řada věcí posunula ale zdravotnictví obecně. A měl jsem možnost nahlédnout do toho kolik vlastně pracovních týmů ta digitalizace zdravotnictví zajímá a jak různě jsou rozlítaní po světě a snaží se inspirovat.
32:15Já myslím že to je taky jedna z těch agent a hřištích kdy by bylo velmi velmi produktivní kdyby ta role ministerstva se ještě nechci říct posílila role ale jako kdyby ta exekuce byla ještě rychlejší a silnější že vlastně těch inspirativních modelů po světě je spousta ale možná že i díky tomu v uvozovkách díky tomu tak častému střídání na té na té křes na tom křesle ministra. Máme to zpoždění za světem. Vlastně se nedaří ty rozdělané projekty dotáhnout. Takže tady já jsem celoživotní optimista i co se týče České republiky že se pohneme. Ale na druhou stranu jsou tady ostrůvky pozitivní deviace a jsou tady projekty kde jsme se skokově posunuli.
33:08Modernizace řady nemocnic zrychlila a jsou věci které nepřibrzdí To je ani tou byrokracií protože prostě ta poptávka je tak silná. Tak si držme palce v dalších volbách.
33:23Ať máme nějakou kontinuitu a uvidíme uvidíme jak se bude dařit zdravotnictví dál. Mockrát děkuju v dnešním podcastu Romanovi Cabálkovi šéfovi Bellu který se s náma podílel o své zkušenosti a věřím že vás inspiroval aspoň v jedné drobnosti jak dále říct své firmy nebo vaše týmy. A budu se těšit na další podcast s dalším ředitelem nebo ředitelkou a abyste ho neminuli tak se nezapomeňte zakliknout zvoneček a případně vysdílet svým kamarádům aby se doslechli o zajímavých příbězích našich úspěšných ředitelů z České republiky. Milan Mahovský dream.jobs a Roman Sabálek. Děkuju za pozvání.
34:12Na shledanou.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
