#231. díl31 min7. 12. 2021průmyslenergetika
„I hear you znamená zapomeň na to“
Vladimír Tichý · Country General Manager · Schneider Electric
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0031:00
O epizodě
- Schneider neni na baterky.
- Jak se pracuje v Londýně a specifika britské kultury.
- Irsko neni Británie.
- Krizový management.
- Jak zachránit rezidenční trh a nezkrachovat.
- Máte komplikovanou bonusovou strukturu pro odběratele?
- Zjednodušte ji!
- Pokora, Ke stejnému cíli lze dojít vice cestami
Klíčové myšlenky
„V podstatě není co zkazit. Je to ve stavu špatným a můžem to jenom zlepšit a v takových chvílích prostě bez radikálních řešení se nepohnete dál.“
Firmu vysvětluju tím, co nedělá
Když moderátor nadhodí, že Schneider je „na baterky“, Tichý to obrátí: misi energy managementu nejraději vysvětluje tím, čím firma není. Nevyrábí energii a nevyrábí ani nic, co ji spotřebovává — dělá úplně všechno mezi tím. Cílem je, aby instalace a technologie zákazníků byly udržitelnější, méně náročné na energii, spolehlivé a bezpečné.
Přestal jsem počítat naše výrobky
Na otázku, kolik má Schneider produktů, cituje Tichý svého generálního ředitele: přestal se prý ptát, protože pokaždé dostane vyšší číslo a je z toho nervózní. Konkrétně jsou to stovky tisíc výrobků globálně a vyšší desítky tisíc pro český trh. Portfolio košatí i tím, že byznys je regionální — evropský standard IEC se nedá použít v Americe ani v Asii.
Vývoj mimo Prahu drží talenty
Schneider má v Česku obrat kolem pěti miliard korun a stojí na třech pilířích: obchodní organizaci, výrobním závodě v Písku a vývojovém centru na Zlínsku, kde sedí zhruba sedmdesát vývojářů domovní automatizace. Centrum firma zdědila s akvizicí a zpočátku si kladla otázku, proč zrovna Zlínsko. Dnes to Tichý bere jako strategickou výhodu: mimo epicentra jako Praha a Brno se řada studentů chce vrátit do rodného kraje, takže se talenty drží líp a fluktuace je nižší.
Rodinná rada: bude tam olympiáda
Den, kdy přišla nabídka do Londýna, si Tichý pamatuje přesně. Svolal rodinnou radu — dětem bylo rok a půl, čtyři a sedm let, takže měly, jak sám říká, velmi zúžený pohled: první reakce zněla „jé, super, tam bude olympiáda, jedem“. Dnes jsou o deset let starší a ta diskuze by podle něj probíhala výrazně jinak. Hodně proto záleží na tom, v jaké fázi rodina zrovna je.
Manželka to čekala dopředu
Manželka podle Tichého tušila, že něco takového přijde — firma klade důraz na mobilitu a týmy záměrně míchá kulturně i genderově, protože smíšené týmy mají prokazatelně vyšší výkonnost. Byla proto mentálně připravená. A protože Schneider působí ve stovce zemí, patřila Anglie k těm příjemnějším volbám, takže rozhodování bylo rychlé.
Vladimír Tichý odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Rozhodnutí, které nejvíce ovlivnilo úspěch firmy
Rozhodnutí, které v Británii otočilo ztrátovou divizi, popisuje Tichý s nadsázkou jako aplikaci selského rozumu. Zdědil nejvíc transakční část Schneideru — rezidenční trh, kde hlavním rozhodovatelem je elektrikář a takových jich tam jsou desítky tisíc. Firma na něj přesto aplikovala tradiční B2B model, který historicky fungoval u velkých zákazníků, a na ostrovech se to zaseklo. Tichý se proto podíval na pokrytí a distribuční síť: jak vůbec dosáhnout na deset tisíc elektrikářů, aby kvůli produktu nemuseli jezdit sedmdesát mil. K jeho údivu si tuhle práci předtím nikdo neodpracoval — nikdo si nedal čtvrt roku odstup a neřekl si, jak vlastně tu hru chceme hrát. Byznys stál na takzvané franchise distribution, kde měl exkluzivní distributor své teritorium. On rozhodl odejít od franchise modelu k otevřené distribuci — a další čtvrt roku poslouchal, že je to byznysová sebevražda, že to nebude fungovat a že se zbláznil. Tým přesvědčoval postupně, na cestě nasbíral řadu průšvihů a přiznává, že některé věci podcenil a dnes by je dělal jinak. Základní myšlenka ale byla jednoduchá: otevřít distribuční síť, zmapovat ji a najít bílá místa, na která se soustředit.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
1:07Tak já jsem si z toho vzal tak akorát že jste na baterky. Tak nevím jak nám to jak nám to vládě vysvětlí. Zkusím ty baterky vyvrátit. Já osobně rád vysvětluju tu misi energy managementu tak že se soustředím na to co ta firma nedělá. A co rozhodně neděláme tak není výroba energie a není to ani Nic co ji spotřebovává ale je to úplně všechno mezitím. Takže se snažíme našim zákazníkům pomáhat aby jejich instalace a jejich technologie byly víc udržitelné méně náročné na tu energii aby byly samozřejmě maximálně spolehlivé a taky bezpečné. Takže ta naše hlavní mise tkví v tom co mu říkáme energy management ale definujeme to co to vlastně není.
1:54Jo to je zajímavé. To znamená jestli tomu rozumím správně tak se bavíme možná o nějakých jako 10 tisících typů produktů? Je to až takhle jako široké? Eh náš CEO několikrát prohlásil protože jako každá velká korporace tak máme program na optimalizaci naší nabídky říkáme tomu O2 Offer Optimization. A on říká: „Já jsem se přestal ptát kolik výrobků máme protože pokaždé když se zeptám tak dostanu vyšší číslo. A už jsem z toho nervózní.“ Ale já bych vám teda odpověděl konkrétně tak jsou to stovky tisíc výrobků které ale se nějakým způsobem částečně překrývají takže jsou to třeba pro český trh vyšší desítky tisíc. Je to dáno tím že ten náš byznys je hodně regionální a je daný i technickými standardy.
2:42Takže třeba IEC standard v Evropě s tím se nedá moc navařit v Americe kde je UL standard a už vůbec se nedá použít třeba v Asii. Takže tímhletím se vlastně to portfolio ještě košatí takže nehrajeme na úplně globálním trhu. My jsme globální firma ale musíme tu nabídku přizpůsobovat jednotlivým regionům.
3:04Tak to je obrovské. Jak je to veliké v České republice Šneider? Eh v České republice máme obraz s výrobním závodem kolem 5 miliard Kč.
3:14Eh máme tady eh tři takové základní pilíře. Jedna je obchodní organizace kde teda nejsou jenom obchodníci ale jsou tam lidé kteří připravují ta řešení na míru potřebám zákazníků. Máme tady eh skvělý velký výrobní závod v Písku na Jihu Čech a máme tady také výzkum a vývoj na Zlínsku takže je tam asi 70 vývojářů kteří připravují řešení pro domovní automatizaci. Takže to je příjemné že neděláme jenom rukama výrobu ale že se vlastně podílíte i na na vývoji což není úplně v České republice běžné že jo. My jsme my jsme tohleto vývojové centrum zdědili s jednou z akvizic z německé firmy Merten a na začátku jsme si tak trošku říkali proč Zlínsko a dneska protože pod deštníkem Schneider Electric se to vývojové centrum významně rozšířilo a dneska můžu říct že strategicky není špatné mít vývoj mimo epicentra jako je Brno Praha protože spousta studentů se chce třeba vrátit do svýho rodnýho kraje.
4:30A tímhle způsobem tam nějakým způsobem nějakým velmi elegantním řešením máme možnost ty talenty udržet a nemáme tam takovou fluktuaci. Určitě dává smysl jako Baťa věděl proč to proč to stavěl ve Zlíně takže Přesně jdete v jeho šlépích jejich české tradice. Eh vy jste vlastně před Českou republikou pracoval v zahraničí. Eh vím že jste byl v Anglii jaké to vlastně bylo se rozhodovat Jít do ciziny když jste tu nabídku dostal. Co na to vaše manželka děti? Jak tohle fungovalo?
5:06Pamatuju si přesně ten den protože to jsou takové momenty v životě které se ne až tak snad No zapomínají. A tak jsme tak jsme svolali rodinou radu. V té době mým třem dětem bylo 1 a 1/2 4 a 7. Takže měli velmi zúžený pohled. Když jsem jim oznámil: „Půjdeme do Londýna co vy na to?“ Tak první reakce byla: „Jé super tam bude olympiáda. Tak jako jedem.“ Dneska už jsou o 10 let starší tak si myslím že by ta diskuze probíhala významně jinak.
5:40Takže hodně záleží na tom v jaké fázi se ta rodina nachází z pohledu z pohledu i věku dětí. Takže děti pohoda a co manželka? Děti pohoda. Eh manželka tušila protože eh firma dává akcent na mobilitu a ráda jako pokud jde o diverzitu ať už kulturní gendrovou tak ty týmy míchá. Neříkám asi nic nového že je to vlastně vědecky dneska prokázáno že ty smíšené týmy mají mají vyšší výkonnost takže ona mentálně byla připravená na to že dřív nebo pozdějc taková situace může nastat. Tím že jak jste řekl v úvodu Schneider je rozkočený ve 100 zemích tak tak ta Anglie byla ještě z těch příjemnějších voleb. Takže tam to rozhodování bylo docela rychlý. Takže žena byla jako otevřená se se přestěhovat.
6:37Londýn možná na jednu stranu jako příjemná volba na druhou stranu určitě je to obrovské město že jo jako ze svými asi i negativy kromě těch krásných butiků kde ženy rády nakupují eh které třeba jako negativa eh byste vypíchl a co vás třeba i jako překvapilo eh?
6:57Eh tak je to je to kosmopolitní město velmi velmi barevný. Eh já bych možná začal u toho úplně úvodu když jsem tam jel na interview protože to není tak jako že člověka vyberou musí si tam sednout vlastně s tím svým budoucím šéfem takže je to v podstatě interview jako kdybyste se ucházel o jakýkoliv jiný jiný zaměstnání a jedete tam tak mě tam přivítal dvoumetrový Novozélanďan který tehdy šéfoval vlastně zóně Británie a Irska a s tím jsme si dvě hodinky povídali co by se s tím byznyssem dalo nebo nedalo dělat na základě mých nějakých předchozích zkušeností z České republiky ale Ta hra v byznysově je tam velmi velmi jiná. Takže tomu jsme strávili dvě hodiny abych se dostal teda k vaší otázce.
7:50Další dvě hodiny když jsem na něm viděl že to asi dopadne tak mi začal automaticky povídat o tom jak funguje Londýn kde mám bydlet kde nemám bydlet ať se nespoléhám na M25 což je takový orbit který obkružuje obkružuje Londýn a mám pocit že je někde nějaká statistika že když se tam stane nehoda tak během jedné minuty tam přibydde já nevím kolik kilometru stojících aut. Říkal: „Tak vůbec neuvažuju o tom že bys jezdil do práce tady tady po těhletěch cestách. Je to jedno velké parkoviště. Takže vlastně co mě první překvapilo byla ta doprava. A teď odhlídnu od toho jako naučit se jezdit na na druhý straně to jde velmi rychle ale spíš kulturně si zvyknout na způsob ježdění protože tím jak je tam mnoho národností tak si ty národnosti samozřejmě s sebou nesou i ty zvyky z těch mateřských zemí Takže si i mentálně musíte jako řidič zvyknout tak to bylo takové první co mi na co jsem si musel zvykat co mi přišlo jako nepříjemný že jsem se vztekal.
8:51Říkal já tady řídit nebudu já se na to můžu vykašlat tohle nedám ale člověk si zvykne na všechno nebylo to nebylo to až taková hrůza. Jako že to je hodně agresivní v Londýně jo? Řízení? Nechci říct agresivní je to svižné takže takže takový ty člověk to vnímá jako je on mi tam udělal myšku na poslední chvíli tak tak vlastně je to nějakým způsobem jak jak jak to město funguje jak pulzuje.
9:16Pak mě tam překvapilo zase pozitivně třeba využití městský dopravy. Takže já jsem z toho auta opravdu z různých důvodů rychle vyskočil a s láskou jsem se svěřil místním místním dopravcům a užíval jsem si to protože tam zkrátka je to akceptovaný jako v podstatě ten nejlepší možný způsob dopravy.
9:39Eh když bych se nad tím zamyslel jako Doporučení třeba pro naše posluchače když by dostali nabídku jít do Londýna. Co byste řekl jak byste jim jako doporučil vzít tu nabídku nevzít na co připravit manželku děti?
9:56Já nelituju ani minutu. Je to jako obrovská zkušenost. Ten ten začátek vlastně v kulturním jiném prostředí člověk nemůže přenášet vzorce který který si byznysově Naučil v Čechách ale co může přenášet je styl uvažování a nějaká logorytmizace těch těch věcí. Takže jako z mého pohledu na osobní stránce na osobní rovině
10:42kdykoliv taková nabídka přijde vzal bych ji znova za pačesy byť to na tom začátku bylo obrovsky těžké už jenom v tom že ať chceme nebo ne tak český manažer přicházející do britské kultury vedoucí tým lídrů kteří jsou všichni Britové tak přirozeně na tom začátku si vykolíkovává to hřiště a Já mám rád manažerský styl kdy je tam respekt a ten respekt je přirozený a to chvilku trvá. Takže člověk se musí povznést nad nad ty prvotní bolístky protože je to nevyřčeno ale stalo se mně osobně to že jsem cítil meziřádky. Jo jo jo tak tys přišel tady z tý východní Evropy ty nám budeš tady povídat jak se to má dělat. Takže vlastně tím že ten byznys který jsem tam zdědil byl ve velmi složité situaci.
11:29Já jsem tam přicházel jako hasič nějaké nějaké situace tak tak se ten tým velmi rychle semknul ale dokážu si představit i situace že to může trvat delší dobu a na to je potřeba se připravit aby ten člověk tam byl akceptován aby si ten respekt získal. A ten respekt jste získával čím?
11:48Eh aplikací selského rozumu. Eh teď si z toho trošku dělám legraci ale eh Eh když se podívám na ten na ten úplný začátek tak eh ta obchodní část kterou jsem měl na starosti byla eh vlastně v rámci Schneideru ta nejvíce transakční kterou si dokážete představit. V podstatě eh naše portfolio sahá od eh rezidenčního trhu až po energetiku datacentra budovy průmysl a tahleta část se právě týkala rezidenčního trhu. kde tím hlavním rozhodovatelem je elektrikář kterých tam máte desítky tisíc. Takže je to velmi difuzní trh a Schneider z nějakého důvodu na ostrovech aplikoval tradiční B2B model který se nesl historicky který fungoval u těch u těch větších zákazníků i na tuhletu oblast. My jsme tady v Čechách už v té době poměrně úspěšně běžně rozjeli rezidenční trh když to řeknu vypínače a zásuvky a domovní elektroinstalace a v té Británii se jim to zaseklo a nešlo to.
13:09Takže my jsme se úplně na začátku podívali na coverage. Podívali jsme se na to jak vypadá distribuční síť jakým způsobem máme dosah aby jsme na těch na ty na ty 10 000 elektrikářů nějakým způsobem dosáhli aby nemuseli testovat 70 mil aby získali získali náš náš produkt.
13:31Což tam k mému udivu si nikdo neodpracoval. Neodpracoval si to ve smyslu že si dal čtvrt roku pauzu odstup čas a řekl si: "Dobře tak jak vlastně tu hru chceme hrát?" Protože ta hra byla založena na takzvané franchise distribution. To znamená byl tam nějaký exkluzivní bod díky které mu ten distributor měl teritorium a já jsem řekl: "Odcházíme od franchise modelu k otevřené distribuci." A dalšího čtvrt roku jsem poslouchal že to je byznysová sebevražda že to nebude fungovat a že jsem se zbláznil že to takhle nemůže být. A já jsem ten tým se snažil přesvědčit. Měl jsem tam samozřejmě x různých průšvihů na té cestě že jsem některé věci opravdu jako podcenil. Dneska bych to dělal jinak ale ta základní myšlenka byla vlastně otevřít distribuční síť.
14:25Být zmapovat i a najít bílý místa a tam se soustředit. Jasně takže jste si vlastně strategicky rozhodl prostě tu distribuci dělat jinak a předpokládám že jste se nezakládal jenom na zkušenosti Český republiky ale podíval jste se na další země jakým způsobem ty modely fungují? Určitě těžko se to přenáší protože zrovna tento trh je i o brandu který se nedá vybudovat přes přes noc.
14:53Je o pricingu a transparentnosti vaší cenový cenový struktury. To je třeba věc kterou jsem obrovsky podcenil jak moc složitou jsme měli bonusovou politiku. Na to bylo potřeba pomalu MBA aby to ten distributor pochopil jak to funguje. Takže to jsme obrovským způsobem zjednodušovali a v neposlední řadě jsme totálně překopali produktový portfolio. Já jsem tam ty první tři měsíce byl sám protože jsem tam potřeboval zařídit zařídit tu tu přistávací plochu pro pro tři malý děti a měl jsem jako čas po večerech o tom přemýšlet a a seděl jsem nad tím portfoliem a když jsem mluvil tak
15:55Tady s kolegy z Čech jsme si zavolali jak to jde tak jsem jim říkal: "Hele já vůbec nemám pocit že jsem ve Schneideru." Já tady jako společný vidím možná to logo na tom ofisu a tím to zhruba končí protože tam Schneider se rozkročil velmi velmi do široka co se týče toho portfolia takže jsme velmi racionálně se dívali na potenciál kde máme konkurenční výhodu kde máme nějakou inovativní výhodu a To portfolio jsme dost významně zredukovali což na začátku taky bolelo.
16:13No vidím že jste do toho šlápl dost revolučně. Ty to přeženou kluk z východní Evropy jo tady řekne: Tak produkty jinak pricing jinak distribuce jinak.
16:24Eh jak jak to vypadalo s podporou vašich šéfů protože to co popisujete mi připadá hodně silné hodně revoluční na britském trhu jako klobouk dolů. Eh no a Abyste mě nepřechválil. Ono na tom úplným začátku když jsme se s tím dvoumetrovým novozélanděním plácli tak tak to zadání bylo v pěti minutách.
16:49Milan„Milý Vladimíre tahleta divize je aktuálně ve ztrátě máš na to dva roky to otočit nebo to zavřem.“ A dal mi obrovskou míru svobody a vlastně tahle věta tím že takhle řeknu zjednodušeně a syrově zazněla tak jsem se o ní na tý cestě jako mnohokrát opřel.
17:15MilanProtože jsem si říkal v podstatě není co zkazit. Je to Je to ve stavu špatným a můžem to jenom zlepšit a v takových chvílích prostě bez radikálních řešení se nepohnete dál. Myslím že jste tam byl třeba půl roku na tý pozici že se to roky nezavřelo. Takže povedlo se. Nakonec se povedlo. Eh hm můžu se pochlubit že v roce 2015 já jsem tam začínal 2012 tak 2015 jsme v Hong Kongu získali od nejvyššího vedení cenu za nejvíce rostoucí byznys v téhle oblasti Home and Distribution. Eh takže takže úspěch byl a myslím si že ten ten ten hlavní faktor byl ManShaft který to ve finále koupil. Eh tam upřímně řečeno co se týkalo přímých akvizic diskuzí se zákazníkama.
18:10MilanTam jsem si k tomu občas sednul ale rozhodně jsem se nepasoval do role obchodníka který tam jako uzavřel dýl. Byl jsem v uvozovkách ten který tam skládal tu strategii ale tu obchodní část. Na to jsem si na to jsem si netroufl. Možná potom si posadit u u Pinty Ailu se zákazníkama a probrat jak to šlo ale tohle si odmakal ten ten tým takže to byla jako Zásluha jednoznačně u nich. Jasně tým patří určitě jako do jedno z toho klíčového kamene nebo základní mozaiky úspěchů. Předpokládám že asi ne každý ty změny dal. Jak jak k tomuhle tomu jste se vystavil jaký jste si dal jako pravidlo nebo systém protože tam musel být určitě jako velký i odpor že jo části části toho týmu který jste zdědil.
19:03MilanJá ještě než vám odpovím tak jedna jedna kulturní vsuvka. Eh člověk si myslí přichází do Anglie že umí anglicky ale to je taková ta BBC English a vlastně já jsem na tom začátku opravdu bojoval. Já na jazyky nejsem talent a asi tak až po roce možná roce a půl mi někdo předhodil trošku nenápadně takovou tabulku kterou opravdu všem doporučuju pokud se chtějí domluvit s Angličanem. A ta tabulka má tři sloupce. V tom prvním co Angličan říká. V tom druhém sloupci je co cizinec si myslíš říká a ten třetí šokující sloupec je co ten Angličan skutečně říká. A tam jsem si já jsem zíral na tu tabulku asi 5 minut a v hlavě se mi promítaly ty trapasy který jsem jako nadělal jo že jsem si s těma lidma neporozuměl.
20:00MilanTakže na tom začátku jsem si zaškatulkovával lidi který se mnou do toho půjdou a nepůjdou ale udělal jsem u toho spoustu chyb jenom díky tomu jazyku.
20:13MilanJeden příklad angličan řekne: "I hear you." Člověk si říká: "Jo on mi rozumí jako jako slyší mě." No ale on si říká: "Jako zapomeň na to že se to stane." Jako to to ne jako jo. Takže takže to jsou takový pasti který potom jako toho cizince ne úplně diskvalifikují ale stěžují jim to rozhodování. Takže já jsem na začátku ten tým načetl a říkal jsem si: „Ano tohle jsou ty agenti změny a ty mi pomůžou ty ty tyhlety zásadní vlastně transformace naplnit.“
21:07MilanAle nakonec jsem musel uznat že spousta lidí díky mýmu vnímání se k tomu pak postavila čelem. Takže ano byly tam případy že jsme se museli rozloučit že ty názory byly byly tak odlišný. Ne vždycky to bylo o tom že ten člověk musel z firmy ven ale našli jsme mu novou jinou misi kde to mohl naplnit.
21:15MilanTakže hlavně na té úrovni středního managementu jsme udělali hodně směn protože ty lidi byli zkrátka příliš zakořeněný v tý minulosti a takhle jsme to dělali 20 let a prostě nebyli schopni přijmout tu směnu. Takže ochota akceptovat změnu to bylo podle mě v té transformační fázi ten ten základní faktor na kterým když jsme se nedomluvili tak Jak Jak dlouho vám takhle jako v krizové situaci trvalo než jste se rozhodl že třeba některý lidi musí ven ať je to úplně ven nebo v rámci firmy jestli to je měsíc půl roku? Eh já bych řekl že eh V okamžiku kdy jsme se jako board domluvili tohle jsou ty zásadní transformace tohle jsou tohle jsou ty změny tak jsme většině lidí dali dali šanci.
22:03MilanJako Pusťte to takhle jdeme směr jižní severní to je jedno. A ono se to ukáže do půlroku. Buďto ty lidi s tím natolik nejsou ztotožněni že odejdou sami ehm Nebo pak si sedneme a vedeme hovor. Jo. Tabulku základních klíčových anglických obratů máte k dispozici?
22:28MilanNasdílil byste? Eh určitě určitě přítel přítel Google pomůže můžu nasdílet. On jich existuje několik verzí a nevím jestli všechny jsou pravdivé. Můžete taky najít eh eh eh různý různý fejkový verze takže kde je pravda zjistíte jenom průzkumem bojem ale ale můžu určitě nasdílet. Jo tak já myslím že to bude takový jako zajímavý bonus. Řekněme potvrzující pro manažery který zvažujou nějakou nějakou misi v Británii.
22:58MilanVy jste byl úspěšný teda krizovka krizovka pominula pochlubil jste se že jste patřil mezi nejvíce rostoucí segmenty. Proto teda pozvánka do Irska. Jaký je rozdíl mezi Británií a Irskem? A ještě k tomu vlastně najednou z pozice obchodního ředitele do pozice CEO.
23:21MilanJe to úplně jiný trh. Já se a poradil mi to poradil mi to můj můj někdejší šéf ještě ještě v Čechách. Podívej se do historie když chceš pochopit pochopit i ten byznys a samozřejmě i další souvislosti. A ta historie hodně determinuje rozdíly mezi mezi Británií a Irskem.
23:46MilanV Irsku naopak to Co se nám podařilo v Británii ten difuzní trh a vlastně drive na rezidenční trh tak není až tak důležitý protože je tam velmi silný projektový byznys. Jednak Irsko je branou amerických technologických firem do Evropy takže jedním ze stěžejních segmentů naší firmy jsou datacentra která prožívají obrovský boom a bavíme se hlavně o cloudových velkých úložištích. Eh Irsko je jednou z Mac evropských eh tady tady těch A Google těch dat centrum a spolu Google eh Amazon Amazon který dneska vlastní Amazon Web Services který vlastní asi 30 % světového trhu. Pak je tam samozřejmě Apple je tam Facebook. Eh všichni vesele budují a pak jsou tam ještě další firmy které budují pro eh tyhle firmy.
24:50MilanJeště jsem zapomněl na Microsoft jestli teda můžem jmenovat aby se neurazili. A tahleta část toho trhu je obrovsky zajímavá v tom že tam vznikl ekosystém firem který těmhle gigantům dokáže ten servis přinést protože jsou velmi nároční klienti a budují budují rychle a budují přesně.
25:08MilanPřekvapil mě tam podíl sofistikovaných výrob ale to všechno vlastně až po válce což je rozdíl proti Británii jako kolebka průmyslový revoluce takže tam najdete spoustu Machinery tools výrobců strojů to firko až tak silný segment není protože tam na tom začátku byl třeba chemický průmysl a farmaceutický průmysl který tam přišel po válce kdy ještě nebyl úplně čistý. Byly to čoudící komíny který nikdo nikdy moc nechtěl ty Irové je tam přijeli oni tam vlastně zůstali dodnes a dneska je to velmi náročná sofistikovaná výroba výroba polovodičů který dneska je chronický nedostatek. Tak tak vlastně jedna z největších továren Intelu. Takže to jsou všechno výrobky kde Schneider může přinášet velkou přidanou hodnotu v podobě zvýšení spolehlivosti
26:20Milana energetický účinnosti. A takže ten byznys se významně lišil že tam základem nebyl distribuční diffuse byznys ale vlastně trunky projects který musíme naplnit velmi přesně pro náročný klienty. A z pohledu managementu lidí chováte se choval jste se jinak podřízením v Londýně a nebo nebo v Dublinu? Eh ne nechoval. Já si myslím že ty Ty základní hodnoty jsou jako zadrátovaný tak hluboko že že tohle člověk nemění podle prostředí v kterým se nachází. Co ale musím říct tak kulturně jsem v Irsku byl jako doma. Já jsem přemýšlel že pošlu vzorek na test DNA jestli náhodou nemám nějaké irské kořeny.
26:54MilanMožná by to nebyla náhoda protože Irsko je dneska oficiálně 5 milionů plus ale 50 milionů lidí po světě deklaruje že má irské kořeny. Takže lidsky mi tam přišlo spousta podobenství. Zase se vrátím k historii. Přijde mi tam zajímavá paralela vlastně malýho národa kterej žije v sousedství velkého národa. A a to ho nutí k nějaké větší flexibilitě kreativitě možná. Takže ta irská mentalita mi přijde velmi blízká české. To znamená že i ta komunikace přímo čářejší. Eh než než v té Anglii protože jste popsal ten slovník. Eh tak tam to úplně tolik neplatí? Eh oba národy jsou zvyklý pracovat s cizinci takže když člověk dělá chyby tak jsou tak jsou akceptovány protože to že jsem já nevěděl o zmíněné tabulce tak to si myslím že jako nevěděla spousta cizinců takže oba oba ty národy jsou obroušený tím že jako historicky přišli do styku s mnoha různými kulturami.
28:02MilanTakže v tom V tomhle směru je to komfortní jako na obou stranách. Irové mi přijdou bodřejší přímočařejší možná trošku vřelejší. Dobře pro mě třeba jo ten spolupráce s Britama nebo když jsem měl jako zákazníky tak vždycky to bylo pro mě mnohem jako náročnější než Američany. Američani jsou jako podle mě jednoznačně jako eh srozumitelnější že bílá je bílejší a černá je černá. Zatímco u těch Britů Eh já jsem nikdy nepochopil vlastně na čem jsem pořádně. A to se odráží i u to u těch u těch irských byznysových zvyků že myslím si že byť jsou geograficky eh pár set km od od Britů tak mají blíž k Americe.
28:53MilanMy se bavíme hezky vlastně o srovnávání vlastně britské britské kultury irské kultury možná teďka jsem naznačil americkou kulturu eh když jste se vlastně vrátil do Čech. Co vám to přineslo z hlediska jako managementu? Tato tato zkušenost úplně jako s jiným prostředím s jiným řízením různých různých kultur nebo multikultur.
29:14MilanNa prvním místě bych asi řekl radikálně vyšší míra pokory radikálně vyšší míra akceptování toho že věci lze dělat jinak s tím že dosáhnu stejného cíle a ta kulturní dimenze která která tam hraje obrovskou roli aby ten manšaft vlastně koupil myšlenku šel za váma tak si myslím že v té Anglii to bylo hodně tanečků aby ten buy nastal. Možná jsem něco dělal špatně nevím.
29:50MilanDo dneška jsem si to úplně asi nedokázal srovnat ale není to vždycky racionální a je to spousta diskuzí a corridor talks. mimo meeting room aby nastal ten alignment.
30:06MilanJedna věc je agreement jakože se na něčem shodnem ale potom jako vyjdeme z těch dveří a pak zpíváme všichni ten stejnej song tak to mi tam přišlo třeba těžší než v tom českém prostředí. Ale pokud můžu ještě zabrousit trošku do osobnější role tak ten pobyt dlouhodobý v zahraničí a teď nemluvím o cestování ale tím že opravdu někde žijete a postupně proniknete pod povrch věcí a začnete chápat proč ty divnosti se dějí a nacházíte ty odpovědi že to má má nějaký nějaký důvod tak se pak vrátíte do té rodné země a vlastně vážíte si spousty věcí který jste předtím nevěděl. Takže takže ta pokora jako přichází nejenom v byznysu a ve způsobu různosti cest který který k tomu vedou ale i v tom osobním životě.
30:57MilanDnes se povídáme s Laděním Tichým ředitelem Schneiderů v České republice který prožil nějakých šest sedm let v cizině. Rád bych vás pozval na druhý díl který bude směřovaný na oblast udržitelnýho rozvoje a jak vlastně ten Green Deal uřídit tak abyste měli profitabilní
31:32Milanbyznys. A asi se dotkneme nějaké digitální transformace která nás tady všechny čeká a určitě nikoho z žádných ředitelů a manažerů nemine. Já se na to těším a děkuju za pozvání.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
