Petr Kovařík · Pražská plynárenská

Telefonát zákazníka na zákaznickou linku je selhání firmy, ne služba. „Jedno z těch KPI je, že když už nám musíte zavolat, tak si říkám: to už jsme něco nesrozumitelně… Musíme prozkoumat, proč nám zákazníci volej, kde pravděpodobně něco špatně vysvětlili,“ popisuje jeden ze svých ukazatelů výkonnosti Petr Kovařík.

Kovařík je členem představenstva Pražské plynárenské odpovědným za obchod a obchodní strategii; do energetiky přišel z pivovarnictví, kde ve Staropramenu došel od sládka po generálního ředitele. Rozhovor pro CEO Podcast natočil v lednu 2026. Vychází z toho, že interakcí mezi dodavatelem energie a zákazníkem je málo — výměr záloh, vyúčtování, občas změna ceníku po rozhodnutí regulátora — a žádná z nich nesmí zákazníka překvapit. „Když se vám něco nepovede, blbý, ale můžete to napravit. Nám když se něco nepovede, tak je to fatální,“ srovnává energetiku s rychloobrátkovým zbožím.

Trh mu dává za pravdu jen zčásti. Podle operátora trhu OTE změnilo v roce 2025 dodavatele 596 136 odběrných míst u elektřiny a 204 827 u plynu — dohromady zhruba 800 tisíc, tedy přibližně každý desátý odběratel v zemi. Že za tím nestojí jen cena, naznačuje regulátor: Energetický regulační úřad uvedl už v roce 2023, že dostává kolem tisícovky podnětů měsíčně a u třiceti procent z nich spotřebiteli jen vysvětluje, v čem jeho problém vlastně spočívá.

Celý rozhovor vyšel v CEO Podcastu (díl #82, 11. 9. 2026).

# „S náma je to těžký,“ stěžovali si mu v centrále na Čechy. Šéf obchodu Pražské plynárenské tvrdí, že je to cena za výkon, který přijde potom

Petr Kovařík řídil maďarský pivovar Borsodi skupiny Molson Coors a pak Pivovary Staropramen; dnes je členem představenstva Pražské plynárenské odpovědným za obchod a obchodní strategii. V rozhovoru pro CEO Podcast, natočeném v lednu 2026, popisuje, proč stejné manažerské školení dopadne v Bělehradě a v Londýně opačně, co ve skutečnosti znamená pověst Čechů jako obtížně ovladatelného týmu — a kde národní rozdíly přestávají platit úplně.

## Stejné školení, opačný výsledek

Nejnázornější zkušenost si Kovařík odnesl z běžného manažerského tréninku na dvě komunikační techniky. Playback znamená zopakovat druhému, co řekl, aby bylo jasné, že mu rozumíte. Straight talk znamená říct rovnou, co si myslíte.

„Kolegům z Balkánu šel ten straight talk fantasticky. Prostě vás rozsekli hned a ten playback jim moc nešel,“ popisuje. Britové byli vycvičení v pravém opaku: opakovat po druhém a vcítit se do něj, zatímco mluvit napřímo jim bylo nepříjemné. Stejné školení, stejná firma, jiný výsledek podle toho, kdo seděl v sále.

Stejný problém má podle něj firemní jazyk. Korporátní hesla typu „být první volbou pro zákazníka“ jsou tak obecná, že jejich převod do národní kultury dopadne všude jinak. Kovařík z toho vyvodil pravidlo proti instinktu centrály: nechat si je lokálně přeložit a nechat volnost v tom, co znamenají.

Na Čechy si zahraniční kolegové stěžovali, že se s nimi špatně hýbe. Kovařík ten popis nezpochybňuje, ale vykládá si ho jinak než jako odpor ke změně.

„Moje zkušenost s náma je, že vlastně my potřebujeme hodně času na to, aby jsme navnímali ten smysl a aby jsme se přesvědčili, že to je správně,“ říká. Do té doby se podle něj vždycky najde skupina lidí, která rozhodnutí nahlas komentuje, ověřuje si důvody a zpochybňuje je. Nikdo se neotočí doprava jen proto, že to řekl šéf.

Jenže jakmile konsenzus vznikne, výkon je podle Kovaříka úžasný. Nižší pružnost na začátku výměnou za vyšší výkon potom — a v obráceném gardu to podle jeho zkušenosti platí na jihu Evropy. Tam se šlo hned a bez reptání, ale chyběla kritická zpětná vazba, takže se zkušenost dělala až za pochodu. Praktický závěr pro nadnárodní firmu z toho plyne sám: pilotovat nové věci je snazší v Itálii nebo na Balkáně, dotáhnout je do provozu tam, kde se lidé napřed ptají proč.

## Jenže zahraniční manažeři popisují Čechy přesně obráceně

Tady stojí za to Kovaříka konfrontovat s tím, co o Češích říkají cizinci, kteří je řídili. Jeho teze je, že Češi — spolu s Němci a Rakušany — potřebují mít věci promyšlené dopředu a nahlas si je ověřují.

Studie Czech Cultural Standards from the Perspective of the Top Management of German Companies, kterou v roce 2017 publikovali Karel Kňap a Ivan Nový z Vysoké školy ekonomické v Central European Business Review, došla k opaku. Deset německých manažerů, kteří v Česku pracovali nejméně dva roky, popsalo jako zdaleka nejčastější českou vlastnost vyhýbání se konfliktu: v rozhovorech na ni připadlo 99 kódovaných zmínek, třikrát víc než na druhý standard v pořadí. Češi podle nich nejdou do osobní konfrontace a nesouhlas nechávají nevyslovený. Druhý nejčastější standard byl sklon k improvizaci s 33 zmínkami — Češi řeší problém rychle a metodu domýšlejí až za pochodu, zatímco Němci jsou ve spontánnosti bezradní.

Obojí jde proti Kovaříkovu výkladu. Kritičnost, kterou popisuje jako hlasité zpochybňování, vidí němečtí manažeři spíš jako nevyslovený nesouhlas. A plánovitost, kterou Čechům připisuje, u nich nenacházejí vůbec — našli pravý opak. Autoři sami dodávají, že deset kvalitativních rozhovorů nelze zobecňovat na celou populaci. Ale právě v tom je pointa: obě strany mluví o zkušenosti, ne o datech — a vycházejí z ní opačné závěry.

## Kde rozdíly končí: u peněz

Kde Kovařík kulturní výklad sám omezuje, je jednací stůl. Když jde o peníze, národní rozdíly podle něj mizí; obě strany začnou uvažovat o tom, jaký obchod je pro ně výhodný, a dokážou si to okamžitě vyčíslit.

„Velkoobchodník v Británii je stejnej jako velkoobchodník v Maďarsku,“ shrnuje to. Rozdílný zůstává způsob, jak spolu lidé mluví a co spolu sdílejí mimo jednání — ne to, jak počítají. Znalost zákazníka se přitom podle něj nedá nahradit ničím a ve vlastní kultuře je snazší než v cizí. Princip, kterému říká outside in — postupovat od trhu zpátky do firmy — proto expandující firmy tlačí ke spoléhání na místní lidi, ne na manažery z centrály.

## Nepředělávat lidi — a Lendl, který to nedodržel

Ze stejné logiky vychází i to, jak Kovařík staví tým. Ideální profil podřízeného nemá a vlastní roli vidí hlavně v propojování: „Každej vedoucí, půlka jeho práce je propojovat mě s ostatními odděleníma. Menšina práce je drilovat tu moji vlastní disciplínu.“ Kdo musí každý den drilovat vlastní disciplínu, dělá podle něj něco špatně — má si říct o pomoc. Předpokladem je pořadí, na které narazil ve chvíli, kdy mu jeho dosavadní styl přestal stačit: lead self, lead others, lead business.

Z toho plyne jeho pravidlo pro práci s lidmi: „Než někoho pérovat, aby se zlepšoval v něčem, kde bude vždycky průměrný, tak radši využít toho talentu, i když třeba víte, že jsou tam někde nějaký nedostatky.“ Jedinou podmínku klade na to, aby slabina nebyla diskvalifikující.

Ilustruje to historkou o Ivanu Lendlovi, který prý na otázku, co udělá se svým slabším úderem, odpověděl, že nic — bude trénovat ten, ve kterém je nejlepší na světě. Historka koluje v manažerských školeních dlouho a Kovařík sám přiznává, že si už není jistý, o který úder šlo.

Lendlova kariéra ji přitom nepotvrzuje. Muž, který strávil 270 týdnů na pozici světové jedničky, roky útočil na svou největší slabinu — trávu. Prohrál wimbledonská finále v letech 1986 a 1987, v roce 1990 kvůli přípravě na trávě vynechal celý French Open, který patřil k jeho nejsilnějším turnajům, a o rok později to zopakoval. Wimbledon nikdy nevyhrál. Je to přesně ten scénář, před kterým Kovařík varuje — jen ho předvedl člověk, jehož jménem se ta rada obvykle podpírá.

Zůstává tedy rozhodnutí, ne poučka: ani národní kulturu, ani člověka v týmu podle Kovaříka nemá smysl předělávat. Vědět, co od nich čekat a kdy, je levnější.

Rozhovor vyšel v CEO Podcastu, díl #82 z 11. 9. 2026. Moderuje Milan Mahovský, produkuje dream.jobs. Navazuje na epizodu #76, první část rozhovoru.

# Dodavatele energií mění v Česku každý desátý odběratel ročně. Šéf obchodu Pražské plynárenské tvrdí, že nerozhoduje cena

Petr Kovařík přišel do energetiky z pivovarnictví a v lednu 2026 v rozhovoru pro CEO Podcast řekl tři věci: že se zákazník rozhoduje ve dvou kategoriích, z nichž jen jednou je cena; že jedinou konkurenční výhodou, kterou konkurence nedožene, je značka; a že za vlastní chybu považuje už to, když mu zákazník zavolá. Data trhu i průzkum mezi domácnostmi ukazují, že první dvě tvrzení platí pro čtvrtinu zákazníků — a pro zbytek má značka cenovku.

## Trh, ve kterém se ročně stěhuje 800 tisíc odběrných míst

Podle tiskové zprávy operátora trhu OTE z 8. ledna 2026 změnilo v roce 2025 dodavatele 596 136 odběrných míst u elektřiny a 204 827 u plynu, dohromady zhruba 800 tisíc. U elektřiny je to o sedmnáct tisíc víc než rok předtím. Ekonomický deník k tomu doplňuje, že samotných domácností se u elektřiny týkalo 352 521 změn; v tiskové zprávě OTE tenhle rozpad není.

Proti celkovému počtu odběrných míst — podle téže zprávy přes 6,3 milionu u elektřiny a téměř 2,8 milionu u plynu — mění dodavatele přibližně každý desátý odběratel ročně.

Jedno Kovaříkovo číslo jde tímhle rovnou ověřit. V rozhovoru odhaduje, že „těch odběrných míst na plyn je asi 40 % oproti odběrným místům na elektřinu“. Ve skutečnosti je to zhruba 44 procent, odhad tedy sedí. Druhý údaj z téže věty, že plyn používá „nevím 50 % domácností“, se z těchto dat odvodit nedá: plynová odběrná místa zahrnují i firmy, takže jde o jinou statistiku.

## Značka, nebo cena? Průzkum říká, že obojí — ale ne stejně

Kovařík si konkurenční výhodu definuje čtyřmi znaky: hodnota pro zákazníka, unikátnost, špatná napodobitelnost, špatná nahraditelnost. Je to, aniž by ho jmenoval, rámec, který v roce 1991 popsal Jay Barney ve studii Firm Resources and Sustained Competitive Advantage a pro který se později vžila zkratka VRIN. Kovaříkův závěr zní: „Když si to aplikujete na jakoukoliv firmu, vždycky vám vyjde, že málo věcí má tyhlety čtyři atributy, ale jedna věc skoro vždycky je, a to je ta značka.“

Na trhu, kde se ročně přesune každé desáté odběrné místo, to zní jako teze proti faktům. Jenže data o motivaci zákazníků jsou jemnější než data o počtech.

Podle průzkumu agentury Ipsos pro poradenskou službu Revido, zveřejněného v září 2026, považuje 94 procent lidí za důležité, aby u jejich dodavatele nehrozilo náhlé ukončení činnosti, a téměř polovina řadí finanční stabilitu mezi tři nejdůležitější kritéria výběru. 25,5 procenta respondentů by si neznámého dodavatele nevybralo za žádnou nabízenou úsporu.

Tady Kovařík pravdu má. Jenže zbývající tři čtvrtiny trhu ve stejném průzkumu cenu mají — nechaly by se přesvědčit úsporou zhruba od pěti set do šesti tisíc korun ročně. Značka tedy není výhoda, kterou nejde napodobit; je to cenová prémie v řádu jednotek tisíc korun za rok.

S průzkumem je ovšem potřeba zacházet opatrně. Zadala ho firma, která na poradenství při změně dodavatele podniká, a ani velikost vzorku, ani termín sběru dat zveřejněné nejsou. Je to indicie, ne důkaz. Sám Kovařík ostatně roli konkurence nepopírá — na otázku o srovnávačích odpovídá, že „ta konkurence a ten trh vlastně dělá nakonec tu kvalitu“.

## Obrácené KPI: když zavoláte, udělali jsme chybu

Kovařík popisuje energetiku jako obor s malým počtem interakcí, ve kterém žádná z nich nesmí zákazníka překvapit — ani výměr záloh, ani vyúčtování, ani změna ceníku po každoročním rozhodnutí regulátora o distribučních poplatcích. Z toho odvozuje ukazatel obrácený proti běžné praxi zákaznických center: „Jedno z těch KPI je, že když už nám musíte zavolat, tak si říkám: to už jsme něco nesrozumitelně… Musíme prozkoumat, proč nám zákazníci volej, kde pravděpodobně něco špatně vysvětlili.“

Zní to jako řečnická figura, dokud si člověk nepřečte, s čím se na regulátora obracejí zákazníci. Energetický regulační úřad uvedl už v srpnu 2023, že mu chodí přibližně tisícovka podnětů měsíčně a že u třiceti procent z nich spotřebiteli buď objasňuje podstatu jeho problému, nebo ho odkazuje na jiný subjekt. Člen Rady ERÚ Ladislav Havel k tomu tehdy dodal větu, která Kovaříkovu logiku potvrzuje z druhé strany: „Samotná možnost jednostranné změny smlouvy, zejména pak ceny, je pro mnoho spotřebitelů překvapením.“

Zbylá část podnětů je jiného druhu. Za praktiky proti spotřebitelům udělil ERÚ v roce 2025 pokuty za 18,5 milionu korun — nevydaná vyúčtování, nevyřízené reklamace, nevrácené přeplatky, bránění přechodu ke konkurenci. Objem těchto pokut se podle úřadu za dva roky více než zdvojnásobil a tvoří skoro dvě třetiny všeho, co ERÚ ten rok rozdal; nejvyšší jednotlivá činila šest milionů a ta firma přišla i o licenci. Každá čtvrtá zahájená kontrola v ochraně spotřebitele přitom mířila na jednání zprostředkovatelů — úřad mluví o návratu „energetických šmejdů“.

Kovaříkovo KPI tedy nemíří do prázdna. Míří do oboru, kde regulátor pokutuje i to, že dodavatel na zákazníka vůbec nereaguje.

## Co se stane, když důvěra praskne

Rozdíl mezi rychloobrátkovým zbožím a energetikou shrnuje Kovařík jednou větou: „Když se vám něco nepovede, blbý, ale můžete to napravit. Nám když se něco nepovede, tak je to fatální.“

Nejtvrdší doklad má český trh za sebou. Skupina Bohemia Energy ukončila činnost 13. října 2021 s asi 900 tisíci odběrnými místy — podle dat operátora trhu z konce srpna toho roku dodávala elektřinu více než 600 tisícům zákazníků a plyn téměř 300 tisícům. Důvodem byl podle firmy „přetrvávající extrémní růst energií na velkoobchodních trzích“; zákazníky převzali dodavatelé poslední instance. Právě tenhle pád vysvětluje, proč se 94 procent lidí ptá na stabilitu dodavatele dřív než na cenu.

Kovařík z toho vyvozuje pravidlo o nákupní strategii: pád byl podle něj důsledkem spekulativnějšího a méně konzervativního přístupu. „My neriskujeme, my nejsme spekulanti, … máme dobrou solidní nákupní strategii, aby jsme se právě vyhnuli krizovým okamžikům,“ říká. Přidává argument, který konkurence nemá: jediným akcionářem Pražské plynárenské je hlavní město Praha a firma navazuje na plynárenství, které v Praze běží od roku 1847.

Čísla, která v době natáčení ještě nebyla venku, za ním stojí. Za rok 2025 vykázala firma čistý zisk 1,425 miliardy korun při tržbách 28,4 miliardy, meziročně o 13 a o 8 procent méně; na dani z neočekávaných zisků odvedla za roky 2023 až 2025 přes miliardu nad rámec běžné daně. Odběrných míst měla na konci roku 447 tisíc — 352 tisíc na plyn a 95 tisíc na elektřinu. Kovaříkova „meta 450 000 zákazníků“ je tedy součet za obě komodity, ne počet domácností. Růst přitom podle něj přichází hlavně z elektřiny — z komodity, kde je firma menší a kde plynárenská historie pomáhá nejmíň.

## Značka jako pojistka, ne jako zeď

Kovařík je v rozhovoru přesný i o vlastním titulu: generálním ředitelem není. Pražská plynárenská tenhle titul nepoužívá, firmu řídí představenstvo a jeho předsedou je Ludvík Baleka; Kovařík je členem představenstva odpovědným za obchod a obchodní strategii. Do energetiky přišel z pivovarnictví — do Staropramenu nastoupil v roce 1994, byl vrchním sládkem nejprve Ostravaru a pak Braníku, od roku 2005 řídil obchod, v roce 2012 se stal generálním ředitelem maďarského pivovaru Borsodi a od dubna 2016 vedl Pivovary Staropramen.

Jeho teze o značce obstojí, jen se z ní musí sundat slovo „jediná“. Na trhu, kde se ročně přesune každé desáté odběrné místo a kde tři čtvrtiny zákazníků mají svou cenu, značka nezabrání odchodu — kupuje si čas ve chvíli, kdy přijde nečekaně vysoké vyúčtování, a rozhoduje o té čtvrtině, která by za žádnou úsporu neriskovala neznámé jméno. To není nenapodobitelná konkurenční výhoda. Je to pojistka, jejíž cenu trh vyčíslil na několik tisíc korun ročně.

Zdrojem rozhovoru je CEO Podcast, díl #82 z 11. září 2026, natočený v lednu 2026. Citace jsou z přepisu epizody, upravené o výplňková slova; čas ve stopáži u každé z nich najdete v tiskových materiálech na ceopodcast.cz/novinari.