#822. díl39 min11. 9. 2026energetikautility
„Čech se ptá proč, pak jede naplno“
Petr Kovařík · CEO · Pražská plynárenská
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0039:00
O epizodě
Velmi inspirativní rozhovor s Petrem Kovaříkem
Klíčové myšlenky
„Velkoobchodník v Británii je stejnej jako velkoobchodník v Maďarsku.“
Ze sedmého hráče jedničkou za tři roky
Spokojenost se dá měřit i podrobněji než NPS — obchodní řetězce známkují své dodavatele v sedmi vážených kategoriích. V nápojích se v tomhle žebříčku firma za tři roky posunula ze šestého až sedmého místa na sdílenou jedničku. V energetice se NPS proti konkurenci měří nepřetržitě od roku 2022 a drží se v top dvojce až trojce trhu. Měkké kritérium, na kterém stojí, jestli byznys vydrží.
Zákazník nás nemá vůbec řešit
Energetika stojí na dvou věcech — že dodavateli věříte a že máte pocit férového obchodu. Interakcí je málo, o to hůř se dají napravit: ani výměr záloh, ani vyúčtování nesmí zákazníka překvapit. Jedno z KPI proto zní obráceně, než by člověk čekal — když už musí zákazník volat, něco firma vysvětlila špatně.
Pivo v regálu chybí, plyn v potrubí ne
U piva si zákazník značku vybírá klidně každý týden, a když se něco pokazí, jde to napravit. V energetice je interakcí málo a chyba je fatální. Zato dostupnost, která se v rychloobrátkovém zboží měří jako jeden z prvních parametrů, energetiku netrápí — plyn v potrubí prostě je.
Značka je výhoda, co nejde napodobit
Konkurenční výhoda má čtyři znaky: hodnotu pro zákazníka, unikátnost, špatnou napodobitelnost a špatnou nahraditelnost. Když si to firma poctivě přebere, zjistí, že takových věcí má málo — plyn se dá nahradit elektřinou, produkt konkurence dohoní. Jedna věc ale ty čtyři znaky splňuje skoro vždycky, a to je značka.
Balkánu šel straight talk, Britům playback
Na manažerském školení se učily dvě techniky: playback, tedy zopakovat druhému, co řekl, a straight talk, tedy říct rovnou, co si myslím. Kolegům z Balkánu šel straight talk skvěle a playback vůbec. Britové byli vycvičení v opakování a naopak jim bylo nepříjemné mluvit napřímo. Stejné školení, stejná firma — a jiný výsledek podle toho, kdo seděl v sále.
Petr Kovařík odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Jak poznám skvělého člověka a koho bych už nenajal
Ideální profil člověka do týmu nemá a záměrně ho nehledá. Vychází z toho, kam firma potřebuje jít, a k tomu skládá takovou kombinaci talentů, aby si tým poradil — někdo musí rozumět tvrdé energetice, někdo umět zorganizovat back office, někdo naslouchat trhu. Talentem přitom nemyslí náborovou škatulku pro pár procent populace: talent i leadership má podle něj každý a úkolem šéfa je ho uvolnit. Vedle dostatečných hard skills proto váží hlavně schopnost spolupracovat a propojovat oddělení. Půlka práce každého vedoucího je podle něj propojovat se s ostatními odděleními, menšina drilovat vlastní disciplínu — a když ji musí drilovat každý den, dělá něco špatně.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:22Dobrý den. Dnes vás vítám již podruhé s Petrem Kovaříkem šéfem bosem CEO pražský pilířský i když u vás se říká generální Ne ne ne ředitel ne ne ne ne ne ne bych to clopnul tady. Já jsem já jsem já jsem jenom abych to Já jsem člen představenstva jsou spojeni za obchod. Já jsem obchodní ředitel dneska jo. CEO byl se vztahuje k tý pivovarský kariéře a teď jsem teď jsem jako v podstatě obchodní ředitel člen představenstva jo. Jasně dobrý. Generální ředitel je předseda představenstva to je někdo to je kolega Ludvík a to by to nerad slyšel.
1:03Tak jo pojďme znova. Dobrý den Milan Mahovský v podcastu pro CEOs členy představenstva jednatelů prostě kapitáni našich společností v České republice případně slovenské. A dneska mám tu čest podruhé pozvat Petra Kovaříka člena představenstva z pražské plynárenské. A já jsem se dozvěděl že je hlavně zodpovědný za obchod. Ano jo. To tak no. A minule jsme se začali vlastně jako bavit už o obchodě. A tam jsme se bavili o té diskuzi eh z pohledu eh piva. Ano ano. Tak já bych rád na tu diskuzi jako navázal a pokračoval v ní vlastně protože eh minule jsme se hodně bavili o pivu takže mimochodem pokud jste neslyšeli minulý díl a chcete se něco dozvědět zajímavýho o pivu tak jsme se o nich bavili asi 25 minut protože mě to hrozně bavilo a hrozně mě to zajímalo.
1:59Tak Takže minulý podcast byl takovej spíš pivní než manažerskej že jo Péťo? Asi asi já jsem si to tak dal charakterizovat no. Tak dnešní díl dáme víc jako manažerský.
2:09A eh my jsme se šli právě bavit o tom že Petr Kovařík eh vlastně pracoval pro Molson Coors Staropramen že jo Mhm. piva a že vlastně přešel z výroby jako z ládek šéf výroby eh na distribuci a na vobchod potom následně. Mhm. Mhm. A říkal že vlastně přinesl do toho obchodu měření.
2:32Takže to bylo hrozně jako zajímavý. Samozřejmě takovou dobu dozadu ty CRM ty CRM systémy se vyvinuli jo? Ano ano. A takže pojďme se bavit vlastně o tom co vy vnímáte třeba z hlediska jako obchodu. Jsou takový ty klíčový parametry který byste třeba u těch obchodníků vždycky stoprocentně měřili.
2:54Ježiš tak to jste mě trošku zaskočil tou otázkou ale já bych se jako možná ptal jako Eh eh na dvě věci jako dvě jsou jako naprosto zásadní jako. Vy musíte věřit tu měřit tu výkonnost jo. To je jako jedna věc ať ať už v tržbách nebo jako v prodanejch kusech a tak dále a tak dále v maržích jako to je jasný jako to musíte jako umět. Musíte umět nastavovat realistický cíle a vytvářet podporu pro to aby ty lidi který jsou schopný obchodníci toho jako dosahovali. To je jasný a vůbec vytvářet jako celej ten systém tý atmosféry aby byli vlastně ochotný a motivovaný toho dosáhnout. Jo. Eh což je jako další disciplína. Ale ale vlastně jako primárně jde a a u obchodu eh když to zjednoduším o tu o tu precizní a precizní a ultimátní jako zákazníckou zkušenost pozitivní protože každý ten obchodní zástupce ale dneska to nahrazujou v eshopech už ty webový stránky leckdy jako nebo ta interakce prostě s umělou inteligencí nějakou je vlastně jako tvář tý firmy.
3:55To znamená absolutně prioritní je znát vlastně tu základnu zkušenost kterou vytváříte poslouchat ty zákazníky a bejt schopný vlastně korigovat prostě to co se jim nelíbí případně posilovat to co se jim líbí jo. Takže naslouchání zákazníkům a být schopen vlastně jako být schopen jako tý korekce případně posunu dopředu prostě jako v tý zákaznícký zkušenosti. Takže jedna věc jsou ty pardon jedna věc jsou ty tvrdý výsledky a druhá věc je jak jich dosahujem. To znamená spokojenej zákazník s kterýma prostě jako z kterýho generuju ty tržby to je vlastně jako udržitelný byznys prostě do budoucna jo? Protože někdy můžete mít dobrý výsledky ale vlastně jako trošku trošku kašlete na toho zákazníka je to něco na sílu. Někdy můžete mít spokojenýho zákazníka ale vlastně na něm nevyděláváte jo?
4:41Jako jako nějakým způsobem nějakým způsobem je potřeba ten systém dávat jako do balansu. Takže tyhlety dvě tyhlety dvě věci jsou důležitý. A spokojenost měříte nějakou NPS-kou nebo? Já myslím že jako ten nejběžnější způsob je NPS-ka ale jsou i sofistikovanější metody eh eh eh měření eh eh eh Například existuje reporting spokojenosti obchodních řetězců prostě se svými dodavateli jo jako obměně sofistikovanej který je daleko složitější než NPS.
5:30A rozdělíme se do sedmi kategorií prostě každá kategorie prostě má nějakou jako váhu v tom. A teda se musím pochlubit že tehdy jako v tom Pioru jsme se dostali vlastně z nějaký pozice šestýho šestýho sedmýho hráče prostě v těch nápojích prostě na sdílenou pozici číslo 1 po třech letech. Takže když posloucháte ty zákazníky a vlastně dodáváte zpátky tu službu co ho zas čekaj ve všech těch prostě jako měřitelnejch parametrech tak vlastně rostete. Spokojený zákazník znamená prostě nejenom Spokojený zákazník jen tak ale vlastně jako udržitelnost jako toho vašeho podnikání. To je strašně důležitý. NPS já vám ještě ještě něco k NPS v energetice. A musím se taky pochlubit že že vlastně jako my od roku 2022 měříme kontinuálně máme NPS reporting kde si měříme nás versus konkurence co se týká našich služeb pražská plynárenská a vlastně kontinuálně se zlepšujeme.
6:12Patříme stabilně mezi top 2 až top 3 prostě jako na trhu co se týká zpětný vazby těch zákazníků takže jako to je jako strašně důležitý pro nás jo. Takže je to soft je to trošku soft kritérium ale nesmírně důležitý.
6:26Jak vlastně v takovýhle komoditách jako je distribuce plynu může být zákazník jako spokojenější nebo méně spokojený? Tak já bych to já bych já bych trošku porovnal tady ty dva světy to FMCG a tu energetiku. Eh. Eh v energetice jako eh my obsluhujeme obrovský množství zákazníků komoditou která vlastně elektřina tu používá každej úplně plyn nevím 50% jako domácností jako zhruba tak těch odběrných míst na plyn je asi 40% oproti odběrným místům na elektřinu takže jako jako masivně.
7:03A eh eh eh a ta služba je založená na tom na dvou věcech. Důvěryhodnost a spolehlivost prostě toho dodavatele. Prostě nám ti zákazníci musí věřit že jsme ti prostě kterým tu komoditu dopraví prostě vždycky včas a že na to nemusej prostě vůbec myslet jo? To je jeden moment.
7:24Eh eh a druhej druhej moment že musí udělat jako musí mít pocit že udělají férovej deal jo? A vyděláte férovej v okamžiku kdy podepisujete smlouvu jo? Takže první věc je eh jedna ze důležitých věcí dát o sobě vědět jsme tady existujeme nabízíme dobrý produkty za dobrý ceny jsme seriózní firma. Budujete jak značku vlastně tak vlastně jako skrz ty produkty nějaký obchod.
7:51A ten moment tý další moment tý spokojenosti se ukazuje v tom že když uzavřete tu smlouvu tak vám přijde výměr záloh že jo když to začnete. Takže ta energetika v tomto je jednoduchá ale strašně komplexní zároveň. Vy už nesmíte být překvapený že v těch zálohách je něco co s tím jsem nepočítal že jo. Vy se tím nechcete zabývat. Drtivá většina pořád mě nechce zabíjet. Říká: „Hele já jsem uzavřel kontrakt je levnější než ten předchozí asi bych měl platit levnější zálohy a tak dále.“ Takže vlastně jako výměna těch záloh vás nesmí překvapit musí to být dobře spočítaný a potom ta fakturace. To znamená zase vás nesmí překvapit ta fakturace. Musíte jí rozumět. My vám něco vrátíme nebo vy nám něco trošku doplatíte plus mínus nastaví se další zálohy.
8:33Vlastně ta interakce zákazníků s energetickou firmou je málo frekventovaná ale vlastně jako strašně důležitá ve smyslu že my si to nesmíme u vás pokazit. My to musíme udělat My jsme transparentní důvěryhodní spolehlivý. A to je vlastně ten ultimátní cíl ke kterému směřujeme. My nechceme abyste se tím zabývali abyste to museli řešit jako jo? Takže pro nás třeba to jedno z těch KPI je že když už nám musíte zavolat tak si říkám: Hele jako to už jako jsme něco nesrozumitelně něco se tam jo jako musíme jako prozkoumat vlastně proč nám vlastně zákazníci volej kde pravděpodobně něco špatně vysvětlili nebo prostě je tam nějaká a tak dále a tak dále jo. Takže jako tohle to jako my řešíme dnes a denně.
9:22A proč jsem říkal komplexní tak jak se vyvíjí ta legislativa že jo jak se vyvíjí prostě jako různý ty teď eh eh eh eh eh eh například každý rok se jedná o výměru erů ohledně prostě jako ceny za distribuci čili ne za tu komoditu ale vlastně za tu distribuci kterými musíme do těch ceníků vždycky aktualizovat. Čili kdyby vlastně neustále tam máte jako nějaký jako vlivy na tu na ty zálohy na tu fakturaci vlastně neustále v každým tom cyklu. Takže takže neustále musíte jako jako bejt pečlivý v tom jakým způsobem komunikujete s tím zákazníkem v ten pravý okamžik a vy jich nemáte moc. Když jste v FMCG když jste u toho piva tak vlastně ten zákazník si vás vybírá každý den nebo třeba jednou tejdně ale ta frekvence je úplně jiná jako jo.
10:10Prostě má s tou značkou prostě úplně Úplně jiný prostě jako vztah a úplně častější interakci. A když se vám něco nepovede blbý jo ale můžete to napravit. Jo nám když se něco nepovede tak je to jako lety fatální takže jako vy se musíte opravdu snažit a
10:42abychom abychom jako dostáli jako tomu tomu tomu tomu aby ta značka v očích toho toho zákazníka obstála prostě v těhletěch v důležitejch momentech. Já s váma souhlasím vlastně že třeba za mě když se bavíme o pivu že jo tam mě jako hrozně rozčiluje že jo když jdu do stejnýho obchodu a jednou si ten tu značku piva tam koupím a po druhý tam není. Jo třeba. A ta distribuce to je za mě jako hrozný průser. Ano ano ano. Jo. To jsme řešili často ano. Takže že vlastně jako Jo samozřejmě Nějaký promotions jo jako nová značka piva že jo já si ho koupím mám z toho radost že jo třeba mi chutná co se mi stalo. Když pracujete v tomto sektoru to jsem říkal tomu říkají availability jo jako jako dostupnost toho produktu a toho zboží na tý prodejní ploše to je jeden z prvních parametrů který vy měříte jako když řídíte tu jak je to nápad já říkám potravinářství prostě FMCG obecně takže vy potřebujete aby aby to na tý prodejní ploše bylo a spolupracujete s tím řetězcem aby Ty zásoby tam vždycky byly jo.
11:26A je to je to jedna z těch subdisciplín který musíte dělat dobře. Energetici to mají jednodušší jako ten plyn je to potrubí Tam tam je tam ta dostupnost je a kdyby nebyla tak je to fatální jako pro celou Evropu jo. Takže jako tam todle jako úplně neřešíme. Ale my řešíme samozřejmě řešíme prostě tu komunikaci s tím zákazníkem a musíme dávat o sobě vědět že tady jsme stejně jako naše konkurence.
11:52Když se vezme vlastně jako akvizici zákazníka Jo že jako poslední roky jsou poměrně jako dynamický a dramatický extra z hlediska nějakých srovnávačů který na tom trhu jako jsou. Teďka samozřejmě ten ten vliv jako energetický krize která tady nějakým způsobem byla že jo vysoký rozdíly v cenách že jo jako. Jak tohlencto vy vnímáte tohlencto jako turbulentní dobu těch posledních pěti let?
12:19Tak tak tak já bych řekl že se jako jako velmice uklidnila jo. Takže já to vnímám prostě že teď se vracíme k nějaký nějakému normálu jo? Čili i ten trh jestli tím myslíš že ta konkurence se jakoby zvyšuje a ty nabídky prostě jako nějakým způsobem o sobě ty ty hráči dají vědět tak to my vnímáme vnímáme taky že vlastně že vlastně ten trh je takový živější. Teď myslím ten trh maloobchodní to znamená mezi dodavateli energií. Já myslím ten velkoobchodní. Že vlastně jako i pro toho zákazníka teď zajímavější než před dvěma třema lety kdy jsme kdy kdy se řešily prostě jako opravdu základní věci. Takže myslím že pro zákazníka dobře že že vlastně konfrontován s různými nabídkami a může si prostě vybrat a pro nás vlastně taky dobře protože my se musíme zlepšovat jo.
13:09Jako my vlastně jako v tom musíme obstát a jsme to říkali. V tom minulým dílu na začátku my jsme dosáhli mety 450 000 zákazníků a kontinuálně rosteme v tom letu. Takže se nám popou komoditách hlavně nás těší že rosteme v elektřině takže čím dál tím víc zákazníků nás jako volí jako svýho dodavatele elektřiny. Takže jako nám se v tomhle prostředí daří a samozřejmě to je něco něco je vlastně hele ta konkurence a ten trh vlastně dělá nakonec tu kvalitu jo. A nakonec jako eh zlepšuje ty managementy zlepšuje ty provozy a zlepšuje nakonec prostě ten zákazníckej zážitek jo. Takže já myslím že to je vlastně že se vracíme k nějakýmu normálu že to je a to je dobře.
14:08V čem se dá jako reálně zlepšovat? Vy jste popisoval vlastně jako tu tu informativní stránku. Prostě přijde mi to vyúčtování je srozumitelný je předvídatelný že jo. Jo tak když vám už ten zákazník volá tak je tam nějaký problém. To vás snižuje vlastně jako ty počty těch zákazníků který potřebujou něco vysvětlovat. A protože je to furt jako komodita takže vlastně ve finále jsou tu pro to zákazníka primárně se bude orientovat jako o o ceně. Mhm mhm. Eh jsou tam ještě nějaké jako další možnosti jak s těm zákazníkům eh vlastně jako přinést něco něco co by je mohlo zajímat? Ne tak určitě určitě jsou nějaký produkty které jdou jako a my jsme my jsme spíš jako specializováni na ty produkty který jsou jako usazený v tý energetice.
14:54Bavili jsme se tady prostě o nějakých doplňkových službách servis plynových kotlů a tak dále jako jsme aktivní v teplárenství jako takže vlastně děláme veškerý instalace mám velký slevy třeba na plynových kotle jako kdybyste si u nás pořizoval.
15:09A v tý elektroenergetice samozřejmě jako umozňujeme sdílení prostě připravujeme prostě produkty na téma akumulace flexibilita montujeme fotovoltaický elektrárny s baterií úložní a tak dále a tak dále. Takže jako tyhlety věci jako umíme.
15:25A a to a to je něco co jako nějakým způsobem jako přirozeně jako jako budí tu pozornost těch zákazníků ale já bych se jako já bych šel trošku jako úplně jako od základu.
15:55Vy říkáte cena jako jo. Cena je samozřejmě důležitá ona je součástí celýho toho produktu. Ale v tý energetice jsou jako dvě stejně jako řekněme to rozhodování těch zákazníků probíhá ve dvou kategoriích. Jedna je cena ale ta dobrá cena to je i v FMCG. To je prostě v tom sektoru v kterým jsem byl předtím. A to druhý ta druhá věc která je důležitá je nějaká důvěrovost stabilita jistota a to že může věřit tomu dodavateli protože se jedná o energii. Jo Jasně. Jo jo jo jo jo jo za sebou že jo to vám asi pomohlo v tom smyslu. A myslím že nám a a my jsme v tom my kdy když si děláme výzkumy na naší značku Pražská Plynárenská tak v tomhle tom jako opravdu sedíme jako a dodáváme to očekávání úplně.
16:21Jo. Eh je to jednat tím že ta zkušenost asi kdyby jsme šli jako do historie tak eh plyn první plyn v Praze byl přes 175 let zpátky myslím jako tím se teda svítilo netopilo ještě. A a a a a a a a a a a a a a a a Pražská Plynárenská vlastně nějakým způsobem zprostředkovaně u toho byla protože ty firmy se postupně jako nějakým způsobem transformovaly až z toho vznikla pražská plynárenská takže tady je to dlouhá historie a nám pomáhá že náš majitel je město. Že my jsme jako normální byznys ale vlastně jako ten jako backup toho města jako jako vám dává tu kredibilitu protože my aniž bysme to museli někomu říkat a my to samozřejmě jako kolik řekneme a říkáme to o sobě my nejsme prostě my jako neriskujeme my nejsme spekulanti my prostě jako konzervati relativně nakupujeme máme dobrou solidní nákupní strategii aby jsme se právě vyhnuli prostě nějakým jako krizovým okamžikům a to má ta firma a my to máme v DNA.
17:18A to je vlastně něco co my si sebou neseme a ta značka si to nese a lidi nám věří a my to vlastně jako my to vlastně demonstrujeme v tom v tom přístupu k tomu k tomu. Čili to co se tady stalo Bohemia Energy to byl důsledek prostě že někdo prostě otevřel trošku prostě jako možná asi víc než trošku eh Eh že si že víc jako jako se k tomu postupoval víc spekulativně a a míň konzervativně takže my jsme v tomhletom a my tu hodnotu máme jo. Když se podíváte a teď jsme teď propojím ty dva světy tu energetiku tak to rychloobrátkový zboží kde se jako tvoří ta konkurenční výhoda. Konkurenční výhoda je něco co má hodnotu pro zákazníka co je relativně unikátní co se špatně špatně napodobuje a špatně substituuje.
18:07To teda nemůže Nemůžete to úplně vyměnit jo? Tak plyn se blbě jako plyn můžete můžete vytápět elektřinou jo ale furt jste u nás jo? Muť jednoho nebo druhýho tak jako.
18:16Eh eh eh. Když si když si když si to aplikujete na jakoukoliv firmu vždycky vám vyjde že málo věcí má tyhlety čtyři atributy ale jedna věc skoro vždycky je a to je ta značka. To je ta vaše značka kterou vlastně vy s kterou vyjděte na trh. To je ta vaše unikátní konkurenční výhoda jo? Každá značka je jiná má trošku jiný hodnoty je trošku jinak vyjímaná někdo odsluhuje víc klienty v Praze jako my někdo prostě jako mimo Prahu a tak dále a tak dále. Každá značka má svoji trajektorii historii prostě v tomhle tom.
18:49A a a to je ta vlastně konkurenční výhoda. My chceme zkombinovat tu svoji značku ta naše nese tyhlety jako atributy a tu cenu tu férovou nabídku. A a potom to musíte protlačit těma kanálama dávat o sobě toto vědět. A dneska ty kanály jak prodejní tak ty komunikační jich trošku víc než jich bylo v minulosti no.
19:08Když se bavíme vlastně o tý komunikaci jako značky nebo přístupu vlastně k značkám a vy jste pracovali v zahraničí v Maďarsku ještě Konkrétně jsem pracoval v Maďarsku ano a byl jsem součástí evropskýho vedení takže vlastně my jsme dost jsme cestovali po střední Evropě a po světě. Jak vidíte ty rozdíly mezi jednotlivýma zeměmi třeba v této oblasti? Mhm. Tak zase vyskočím z energetiky jako zpět protože ta energetika je čistě česká záležitost. A podle těch zkušeností z tý mezinárodní firmy v tom rychloobrátkovým zboží respektive z piva z nápojů šíře šířeji.
19:49To je jako vlastně strašně zajímavá otázka. Je tam eh jak vlastně jako rozumět jak vlastně si si navzájem rozumět takhle bych to řekl. Vono Vono je někdy těžký když si jako sednou takhle dva muži prostě jako našeho věku aby si spolu rozuměli kde je v češtině že jo a v Praze ještě jako jo. Někdy se taky na to šlo že se se domluvil s někým kdo má úplně jinej prostě jako náhled na věci nějakej historickej kontext prostě má nějaký prostě eh eh eh eh eh řekněme jako národní atributy prostě který jako jsou jako jiný jako jo. A potom máte nějaký korporátní název někde jako někde nevím yield by example nebo něco takovýho a vy vidíte že ta transpozice do tý národní kultury je všude jiná jako jo.
20:35A teď je otázka budete proti mně bojovat? Nebo naopak prostě jako necháte tu interpretaci na tom lokálním managementu jako jo jak vlastně jako oni to cítí jako ty hesla anglický třeba tý svý kultury.
20:47To je první věc jo. Já jsem byl vždycky pro to ať si to každej trošku přeloží sám. Jo takže já jsem si ty korporátní hesla kterým jsme věřili takže dávali smysl být jako první volba pro zákazníky a tak dále. To jsou takový jako generický věci a přeložit do češtiny a říct si co to tady znamená pro nás jo. To si myslím že je důležitý a nechat jako volnost. Jinak když se potom potkáte s Balkáncem a s Britem v jedný místnosti a bavíte se o stejný věci tak tak samozřejmě tak samozřejmě jako vnímáte ty rozdíly. Jo já dám konkrétní případ z našeho školení.
21:24Jako klasický manažerský školení na různý techniky komunikační. Jeden byla feedback a druhý byl straight talk. Jako jo jako feedback jako zpětná vazba tomu asi jako rozumíme a straight talk jako Ne ne sorry playback a straight talk. Playback že vy mi něco řeknete já zopakuji co říkáte jako že vám rozumím jo taková ta a straight talk řeknu vám co si myslím dost jako jako napřímo jo. A Kolegům z Balkánu šel ten straight talk fantasticky. Prostě ty vás jako rozsekli jako hned a ten playback jim moc nešel. Jako opakovat po vás co vy jste vlastně říkal aby tomu porozuměl. A ty Britové byli vyškolení v tom opakovat co vy říkáte a vcítit se do vás. A ten straight talk byl strašně nepříjemnej jako ty věci říkat napřímo jo.
22:10Tak to je taková jako drobná věc že ten multikulturalní management musí počítat potom jako že vlastně jako ten kulturní kontext je jako jinej. A někdy máme Problém se domluvíme my tady v Praze spolu ale když mluvíte jako s Britem a s Chorvatem nebo se Srbem tak je to skutečně je to skutečně jiný a a musíte si dost času ověřovat jak jak jestli si jako rozumíte jo? Takže jako ta interpretace jako některých věcí byla jako byla byla vlastně a a Češi jsou taky specifický jako s námi jako se těžko spolupracovali vždycky si mi stěžovali to je jako že to je s náma těžký. A v čem? Eh jako přesvědčí nás jako k nějakýmu pohybu.
22:49Jo že jako my My vlastně si uvědomujeme že chceme změny ale zároveň jako moc jako úplně se nechceme nejradši aby jako probíhal nějak mimo nás. Moje zkušenost s náma je že vlastně my potřebujeme hodně času na na to aby jsme navnímali ten smysl a aby jsme se přesvědčili vlastně že to je jako správně. Že jsme strašně kritický k tomuhletomu okamžiku jo?
23:13Že nejsme takový ty že šéf řekne: „Půjdem doprava a se všichni otočí a všichni běží doprava.“ Ne tam Vždycky bude jako skupina lidí který to bude nějak kriticky komentovat a ověřit proč to dělá a jo a a zpochybňovat jo že vlastně tak v okamžiku když se ten konsenzus udělá tak ta výkonnost je úžasná v Čechách jo. Jo. To znamená taková jako řeknu nižší flexibilita ale ale ale v okamžiku to jako větší výkonnost. Eh.
23:39Moje zkušenost když půjdem trošku na jih je že tam ta flexibilita byla větší a že opravdu jako když se řeklo hele tady ten ředitel řekl půjdem tudy tak oni opravdu jako fakt jako šli a poctivě jako ihned jako bez reptání prostě jako něco dělali.
23:55Eh a a kriticky o tom nepřemýšleli jo? Eh což je jednodušší samozřejmě pokud jste jako někde nahoře v tý hierarchii ale vlastně jako protože vám chybí ten kritická zpětná vazba tak leckdy jako vlastně oni vy vy tu zkušenost děláte v okamžiku kdy se stane.
24:12A potom flexibilně měníte ty svoje taktiky a postupy. My to musíme mít Češi a Němci a Rakušané víc promyšlený dopředu aby jsme se cítili komfortně. My my máme my snášíme míň to riziko prostě někam jen tak jako vrazit prostě a jít jo. Takže takže ta jako takový ta takový to odstranit to riziko jo.
24:31Takže pilotovat eh nějaké věci je jednodušší někde Jo. někde v bývalé Jugoslávii jo. A nebo nebo v Itálii. Moje náro moje zkušenost že že že vlastně jako ano jako tam že tam vlastně jako byli otevřenější těm inovacím a vlastně rádi se jim věnovali a vlastně jako to přebívali.
24:50sbírali velice rychle a velice nadšeně aniž by třeba domysleli prostě lezli konfekce a nabily si jako jo a ale byli schopni to opravit. Byli jako rychlejší a pružnější v tomhletom jo. My jsme vlastně jako precizní my jsme my jsme jako bych řekl jako lepší v tom engineeringu potom v tom domýšlení a vlastně v tom tom ale jako ten začátek jako tady není jako a a teď to říkám z pozice někoho kdo vlastně měl na starosti víc zemí jo. Má to třeba potom i dopad jako na na na na prodeje třeba jinejch produktů a služeb? To se třeba v těch jako jižních státech jako lépe prodává protože prostě Nemyslím si nemyslím si tam. Vy prodáváte svým zákazníkům zase že?
25:27Jako vy jako musíte znát svý zákazníky jo? Já myslím že zase to jde od těch zákazníků a zase to jde o to že vy musíte postovat od toho trhu zpátky do tý firmy. Outside in jo? Musíte znát ty zákazníky. A a a a a a Pochopitelně pokud se jako pohybujete ve vlastní kultuře třeba národní tak je to pro vás jako asi jednodušší prostě jako rozumět těm zákazníkům než když jste někde jinde jo? Takže jako to je vlastně.
25:52I když když já jsem měl jednání v zahraničí prostě jako v cizím jazyce tak jakmile šlo o peníze tak všichni byli racionální teda jako to je jako možná taky moje zkušenost že jako takový ty
26:20Hm. Jak spolu mluvíte co spolu sdílíte nesdílíte jako jsou jiný jako Británie versus prostě třeba to Maďarsko jako jakým způsobem probíhá ten sociální kontakt je jinej. Jak mi dají o prachy jak mi jenom o ty prachy tak prostě ty strany jsou naprosto racionální. Jako tam prostě jako to to bych řekl že jde vlastně počítat u mě všichni a že to jako vlastně jako když se dostanete na todleto tak tak tam se ta jako řeč jako a ta a ta a ty a ty a ta A ty jako že národnostní rozdíly jako přímo stírají jako jo.
26:37Že najednou jako každej začne uvažovat prostě jako o tom jakej deal je pro něj vhodnej jakej pro něj není vhodnej a dokáže si to kvantifikovat v tu chvíli v tu chvíli jako teda jsem To jak to popisujete jak o tom mluvíte už je vidět i jiný ale ta podstata jako je stejná. Velkoobchodník v Británii je stejnej jako velkoobchodník v Maďarsku. Prostě je to byznys prostě který má nějaký parametry a v tomhletom jako jsou zase jako v tomhletom ty podobnosti zase Zase jsou. Můžeme se na to dívat že to něco si je podobný něco vždycky vždycky se na věci můžem dívat tak co je odlišný a co co je stejný vždycky tam najdeme spoustu odlišností a spoustu naopak jako jako stejností.
27:14Když bych vlastně vzal vaši kariéru protože už dlouhou dobu řídíte lidi jaký způsob vlastně jako třeba ten tým si budujete z těch svých podřízených co jsou vaše takové jako best no how kdybyste měl když byste měl říct nasdílet jak budovat tým svých podřízených.
27:55To je vlastně to je Možná bych jako trošku odběhli. Já jsem vlastně řídím velký týmy od svých 24 let vlastně už jsem jako měl tým víc než 100 lidí a vlastně mě to z tý laboratoře a z tý tý technologický části táhlo jako do toho řídit tu výrobu jo. Takže vlastně jako je to něco co mě jako strašně zajímá. To jenom jako že vlastně v tom vidím i tu svoji jako největší hodnotu nějakým způsobem propojovat ty lidi a a a a a a a kolegy a a společně s nima dosahovat nějakých cílů a výsledků prostě v tý profesi. No jak si vybírám hledá jak si vybírám Je jako hele vy vy máte nějaký nějaký já bych řekl byznys byznys venku máte nějakej kontext prostě toho byznysu venku máte nějakej prostě jako kontext toho byznysu uvnitř a víte prostě kam potřebujete směřovat jo?
28:55To je nějaká cíl nějakej a nějakou strategii. A potom potom potom máte kolegy který vám to pomůžou prostě společně s s vámi realizovat. My máme taky nějakou jako vizi na 5 let a tak dále. A a vy tam musíte mít prostě jako jako skladbu talentů který vám jako pomůžou. A teď myslím talentů ne ve smyslu nějakýho náborovýho manuálu jako nějaký prostě 10 % 5 % populace je talent tak to nemyslím. Každý z nás má talent jo a každý z nás má leadership. To znamená vy vy vlastně potřebujete kolegy který vám pomůžou tak někdo musí bejt dobrý v tý tvrdý energetice třeba jo. Někdo musí být prostě dobrý dobrý prostě v tom zorganizovat ten back office a prostě řídit víc lidí.
29:35Někdo musí být dobrý naslouchat tomu trhu a převádět a tak dále. Takže vy hledáte prostě ten tým který má řekněme ty hard skills dostatečný a je schopen společně spolupracovat prostě na tý úrovni lidský a propojovat ty sila. To znamená vždycky je to něco co vždycky je to tým který by měl společně spolupracovat a propojovat vlastně já vždy říkám každej vedoucí půlky jeho práce je vlastně propojovat mě s ostatními odděleníma. Jo? Menšina práce je drilovat tu moji vlastní disciplínu. Protože pokud každej den musím drilovat tu vlastní disciplínu tak něco dělám špatně jako jo?
30:12Jo protože musím si říct o pomoc. Musím musím kooperovat. Čili jako a a a moje moje úloha je vlastně jako jako jako umožňovat to propojování prostě těch jednotlivých disciplín a těch kolegů a těch talentů těch kolegů k tomu aby to jako k tomu aby vlastně jako jsme směřovali k nějakýmu cíli. Takže já nemám specifickej jakoby návrh. Nebo nebo nebo jak jak by to mělo probíhat. probíhat. Já já to já to řeším ten tým vlastně situačně a a a řeším tak aby nejlépe odpovídal jako tomu prostě co potřebujeme dosáhnout a v jakým kontextu se nacházíme takže nemám žádnej ideální profil.
30:46Doplním co jsem se naučil. Eh vy abyste vlastně mohl jako něco řídit tak je tam jeden předpoklad a na který jsem narazil v průběhu kariéry že už mi to nešlo tím mým stylem tak jsem se musel trošku jako proměnit. To mění ten způsob života. Lead self vy musíte vlastně mít nějaký jako vysokou úroveň sebepoznání jo? Vy musíte nejdřív uřídit sebe. Jo to znamená když si vybíráte tým
31:32Tak nejdřív musíte znát sám sebe. Jo? Jaký máte prostě emoce? Co ve vás spouští prostě jestli jste koncepčně uvažující a taková je spousta testů samozřejmě na tohleto téma ale ono je dobrý prostě zapojit nějakej koučink zapojit toho mentoring a tak dál. Že lead self je důležitý a jak vy působíte na to okolí. Jo? Jak vy vlastně jako je vaše lidská interakce jak jak vlastně jako působí na to okolí. To je lead self. Pak můžete lead others jako jo jo. Pak teprve můžete lead business jako vést ten business jo. Tak Takže začínáte u sebe. A já nemám na to jako unikátní recept. Jo? Já já vyhledám ale ale ale vyhledávám talenty a každý z nás má nějaký talent a v něčem je dobrý a snažím se maximálně prostě využít talent svejch kolegů proto aby prostě sloužil tomu jednotýmu celku.
32:02To je asi to co to co intuitivně a vlastně už i cíleně jako hledám v každým v každým týmu který jsem vedl a moje úloha je potom jako je propojovat jako. Hm. Tak já myslím že jste jako docela dost dobře odpověděl jo že vlastně jako vydáváte velký důraz na na týmový hráče.
32:18Eh ne ty solo cupy když jste v obchodě kde vlastně třeba ta individualita prostě může dělat hodně ale ale jako vy velmi zdůrazňujete prostě jako týmovost a spolupráci. A potom vlastně jako vypíchnutí toho talentu tedy konkrétního pro každýho člověka že jo že Hm. vlastně třeba v rámci toho týmu vlastně umět těm lidem to vlastně ty karty nějak jako rozdat. A do jaký míry eh protože vlastně vy jste jako multidisciplinární. Mhm mhm. A šel Jo jste z té výroby prostě do distribuce do prodeje. Teďka děláte general management víc jo. Hm. Eh do jaké míry vlastně tuhlenctu zkušenost vy aplikujete ty v tý praxi? To znamená že nějaký rotace mezi jednotlivýma týmama a změny změny těch disciplín.
33:05Je to něco co jako preferujete nebo eh nebo naopak to třeba ještě jako víc tlačíte eh do svých podřízených aby tu aby ty role zásadně zkusil třeba v kariéře měnili. Ne tak hele to zase jako jsme jako musíme jako jako se pohybovat v nějakým kontextu. Eh eh pokud jste jako v mezinárodní korporátní firmě tak je to velice vhodný protože vlastně jako vy neustále kultivujete a inkubujete prostě jako kolegy pro to aby prostě kariérně nějakým způsobem rostli a a a pomáhali tý firmě dál i na různých pozicích třeba i v jiných zemích jo. A máte proto vlastně i tu možnost protože máte nějakou škálu těch pozic. Když se bavíme o Českým energetickým trhu a o Pražský plynárenský tak tak těch pozic je limitovaný množství.
33:51Takže my takhle jako úplně jako sofistikovaný talentový program že bysme inkubovali prostě desítky talentů a rotovali je jako nemáme protože nemáme dostatek těch míst jestli mi rozumíte jako jo napříč. Takže ta No v nějaký to je to asi jo No v nějaký takhle tak ano ano takže já eh takže ano ale není to v takový jako jako škále jako v tom rozměru a vzhledem k tomu může jako že jo není to málo lidí není to hodně lidí jako ta celá celý koncern je 1000 lidí ta mateřská organizace asi 480 do 500.
34:26Eh eh tak takže k nějakým k nějakým takovýmhle řekněme jako rotací rotacím rotacím dochází ale není ale je to přirozený jo jako jsou to jsou to přirozený rotace. Nejsou to prostě rotace jako který jsou jako vynucený prostě tím že vlastně jako musíme za každý Mně se to líbilo. Jedna z těch firem pro kterou jsem pracoval říkala jako: „Kdo nebyl obchodním zástupcem nemůže vlastně jako nic vlastně dělat. Kdo neprodával pivo někdy tak vlastně nemůže v tý firmě nic dělat takže finanční ředitel musel umět prodávat pivo a já nevím a tak dál a tak dál. Některý kultury jsou až takhle agresivní. To poslal třeba jako na na půlku Jo jo jo. dělat jako a a opravdu. Jako opravdu jo.
35:11Ale ale ale to je To je zase program kterej jde už jako kterej jde už od tý vysoký školy že už ty lidi přijímáte s něčím a on se profiluje jako finanční ředitel například nebo kdo bude hlídat do financí ale výhoda toho obchodu aby věděl prostě jako ten reálný svět přesto že víte že ten jeho talent prostě jako už je někde jinde jo. Takže zase zpátky jsme u toho u toho talentu o tom že každej prostě něco umí a ano a něco taky trošku neumí. A já jsem jo a než než jako někoho pérovat aby se zlepšoval v něčem co jako vlastně jako jako Bude vždycky jako průměrný tak tak radši využít toho talentu i když třeba víte že jsou tam někde nějaký nedostatky.
35:50Může to být ve vedení jeho týmu může to být tak ale ale nesmí to bejt nikdy něco co nikdy něco co je jako abych tak řekl jako diskvalifikující jo. Vždycky to musíte vážit. Ivan Lendl měl krásnou hlášku. Je to strašně známý jak otřapaný. Ivan Lendl byl tenista jako byl to jo vy to víte že jo ale jo jako Jasně. jednička konce 80. let Česká takže to možná možná pro pro někoho někoho. A oni se ho ptali novináři se ho tehdy ptali jako že prostě teď nevím jestli jakej to byl úder tak se omlouvám jestli Říkal: "Vy jste prostě máte jako jste nejlepší na světě ve forhandu prostě jako vy jste
36:45Úplně jako ustřelenej prostě ale ten bekhend v tom jste asi 13. Jako ty jo co budete dělat s tím bekhendem jako abyste vlastně abyste ho jako abyste byl úplně jako jako špičkej. On říká: "S bekhendem udělat nic budu trénovat ten forehand abych v něm byl jako pořád nejlepší." Jo. Jo tak to je vlastně jako Zná svůj talent ví kolik úsilí ho stojí prostě aby z 13 z 13. nejlepšího bekhendu udělal 11. a ví kolik úsilí ho stojí prostě aby z nejlepšího forehandu udělal prostě jako pořád nejlepší forhand jo. Tak jako jako zváží si to vlastně a víš že tady ta jeho cesta takže jako asi ta odpověď jako vyhledávání toho talentu a vlastně jako uvolňování aby se ten talent projevil.
37:08To je jako asi ta ta ta cesta jako. Prostě posilování těch těch severních Tak tak tak stran tak tak tak. A tohlecto si myslím že je krásný závěr našeho dnešního podcastu. Eh taková manažerská poučka prostě nad naší legendou globální celosvětově uznávaná Lendla. Eh posilujeme své talenty a a možná některé ty nedostatky taky prostě jako když nás totálně nebrzdí tak můžeme akceptovat. Tak tak tak. Eh a to nás vlastně v té kariéře může posunout někde dál a ty podřízené taky. Jo. Takže mockrát děkuju eh Petrovi dnes za eh krásné manažerský povídání. A věřím z toho že jste si vzali nějaké nějaké zajímavosti pro vaši manažerskou kariéru a budu se těšit do budoucna nějakého dalšího podcastu s dalším kampaň kapitánem ideálně z české společnosti nebo i samozřejmě z mezinárodní.
38:04A pokud jste se neposlouchali předchozí podcasty tak určitě zalistujte protože i třeba neznámé společnosti startupů tam objevíte velmi zajímavé nápady jak expandovat jak být progresivní a jak nějakým způsobem řídit vaší společnost. Loučí se s váma Milan Mahovský. eh eh z podcastu pro CEOs a A Petr Kovařík děkuju za pozvání. Eh Petře mockrát děkuju a bylo mi potěšení.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
