#6435 min17. 1. 2025technologiekyberbezpečnost
„Vem si půl roku, plat ti běží“
Vít Šubert · zakladatel · Unicorn Attacks
Zatím obrázek epizody — nahradí ho foto z natáčení
0:0035:00
O epizodě
- Nenechte si ujít premiéru nového dílu našeho CEO podcastu, kde byl hostem Vít Šubert, zakladatel Unicorn Attacks a expert na startupy a byznysovou strategii!
- O čem jsme si povídali?
- 👉 Startupy a Silicon Valley
- Vít pravidelně jezdí do Silicon Valley a podělil se o tipy, jak se na takovou cestu připravit, aby přinesla výsledky. Prozradil také, proč méně než 1 % startupů získá investici a na co si investoři při výběru nejvíc dávají pozor.
- 👉 Škálovatelnost a růst byznysu
- Co znamená skutečně škálovat? Proč může být rychlá expanze do zahraničí pro startup fatální a jaké chyby často lámou firmám vaz?
- 👉 Rodinné firmy a restrukturalizace
- Jak se liší české rodinné firmy od těch zahraničních? Kdy je čas na restrukturalizaci a proč by se majitelé firem neměli bát změn, i když to znamená opustit „rodinnou zónu pohodlí“?
- A to je jen zlomek témat, která jsme probrali! Připravte se na upřímný a inspirativní pohled do světa startupů, byznysu a leadershipu.
Klíčové myšlenky
„Management ve sportu nejde dělat, když to není srdcová záležitost. Byznys se nějak udělat dá, ale ve sportu je to posunuté dál.“
Propustit pět set lidí z devatenácti set
Milan Mahovský otevírá rozhovor tím nejtěžším: Vít Šubert dostal v O2 za úkol propustit pět set lidí. Nepředstírá, že je to příjemné, vyhazovat lidi není příjemné nikomu, ale kdo dělá byznys dlouho, ví, že je to součást manažerské práce.
Rychlý řez, ať se prach usadí
Když PPF koupila O2 od španělské Telefóniky, vedli dlouhou diskuzi o tom, jak rychle propouštět. Scénář nakonec nechali na Vítu Šubertovi a jeho týmu a on se rozhodl stihnout to za půl roku místo roku, protože nepříjemné to bude tak jako tak a po rychlém řezu se prach usadí dřív. Jinak by lidé místo práce seděli, drželi se židle a přemýšleli, jestli přijdou na řadu v příští vlně. Metodu měli tři kroky: úspory z rozsahu díky zjednodušení a digitalizaci, pak low performeři a nakonec řez do živého, kdy museli propouštět i lidi, kteří neudělali nic špatně.
Řídím lidi pocitově
Časové snímky dne ani timesheety Vít Šubert nepoužíval. Přiznává, že věci řídí přes lidi hodně pocitově, a protože měl s týmem dobré vztahy, sedl si se svými sedmi řediteli a rovnou jim řekl, že se jich propouštění nedotkne, a poprosil je, ať sami řeknou, co můžou položit na stůl. Z toho se poskládalo asi tři sta z pěti set míst. Sales snižovali jen mírně, aby neklesla produktivita, víc to odnesly supportní, presalesové a technické týmy, kde se lidé shánějí špatně. Za pozitivní zkušenost považuje to, že to nenarušilo vztahy v management týmu.
Tři kroky: úspory, low performeři, řez do živého
Metodiku Milan Mahovský sumarizuje a Vít Šubert ji upřesňuje: nejdřív hledat úspory z rozsahu ve velkých týmech přes zjednodušení procesů, tehdy v roce 2013 ještě bez AI, pak low performeři, kterých je v takovém počtu lidí vždycky nějaké procento, a nakonec překopat procesy a logiku obsluhy zákazníka. Milan k tomu přidává vlastní zkušenost s časovými snímky dne u stejného zaměstnavatele.
Sedl jsem si do pralesa
Na EMEA centrále Dellu v Londýně byl Vít Šubert první člověk z východní Evropy a první dva měsíce tam podle svých slov seděl bezprizorně. Přirovnává to k tomu, že když si člověk sedne do pralesa a nic nedělá, zvířata se začnou přibližovat. Tři čtvrtiny lidí byli Angličané a Irové, zbytek Francouzi a Němci z velkých trhů, a on věděl, že impuls musí přijít od něj. Začal se s lidmi bavit, navrhl, ať si po práci sednou na pivo, a během tří měsíců se to usadilo.
Vít Šubert odpověděl i na otázky z CEO Playbook
Jak přemýšlím při těžkých rozhodnutích
Když PPF koupila O2 od španělské Telefóniky, vedl Vít Šubert s vedením dlouhou diskuzi o tom, jak a jak rychle propustit pět set lidí z devatenácti set. Scénář nakonec nechali na něm a na jeho management týmu a rozhodli se stihnout to za půl roku, i když měli rok. Nebylo to pod tlakem akcionáře: byl přesvědčený, že nepříjemné to bude tak jako tak, a když to dobře vymyslí a připraví, rychlý řez způsobí, že se prach usadí dřív a lidé se vrátí do normálu. Kdyby to rozvlekli, každý by byl nervózní a místo práce by se lidé drželi židle a přemýšleli, jestli přijdou na řadu v příští vlně. Udělali proto dvě vlny, pak svolal všechny ředitele a manažery, zbytku poslal e-mail a řekl, že je to za nimi a ať se vrátí k normální práci. Samotné rozhodování mělo tři úrovně. Nejdřív si s týmem sedmi ředitelů odjel na dva dny mimo kancelář a hledali, kde jsou velké headcounty a jestli se tam dá vygenerovat primární úspora z rozsahu tím, že se něco softwarově zjednoduší nebo zdigitalizuje. Druhou úrovní byli low performeři, o kterých ředitelé vědí a kterých je v takovém počtu lidí vždycky nějaké procento. Třetí a nejhorší bylo řezat do živého, tedy podívat se na logiku byznysu a přeskládat ji, což znamenalo propouštět i lidi, kteří nic špatného neudělali a které by za normálních okolností chtěl mít ve firmě. Celý řez čtyři měsíce připravovali a tým na to měl nakonec patnáct lidí.
Na stejné otázky odpovědělo dalších 53 ředitelů
Co je CEO Playbook
Přepis rozhovoru
Zobrazit celý přepis
0:22Dobrý den Milan Mahovský v CEO podcast. podcast dream.jobs. Máme ten nejlepší job na světě. Já dneska tedy přivítám Víta Šubrta velký sympaťák udělal na mě hned ve dveřích skvělý dojem z Unicorn Attack. Dobrý den Vítku. Dobrý den díky za pozvání.
0:47Vítek je kromě zakladatele Unicorn Attack bývalý člen představitel Helkový Sparty a dodnes tam nějakým způsobem působí učinil nám řekl jak. A taky je člen představitel Lasvitu který věřím že asi znáte. a dalších dvou společností.
1:02Vítko já bych dneska začal tak jako drsnějc. Vy jste svoji kariéru taky prožil u mobilního operátora jako já. Já jsem byl v Eurotelu vy pak následně v O2. Dostal se tak jako zajímavej úkol propustit 500 lidí. Je to tak no.
1:19Jak se takovejdle šílenej úkol dělá? Tak těžko lhal bych že je to příjemná věc že jo. Jako ono někoho vyhazovat z práce není příjemný asi pro nikoho z nás ale jako když už pak někdo dělá dlouho byznysu tak je to prostě nějaká součást manažerský práce to zase nebudeme říkat že ne. Takže jak se to dělá?
1:35My jsme vlastně o tom tehdy vedli s vedením PPF protože to bylo vlastně když PPF koupila O2 od Španělský telefoniky tak jsme vedli dlouhou diskuzi jak to udělat a jak rychle a nakonec vlastně ten scénář nechali na mě a na tom i management týmu ale vlastně my jsme se rozhodli že to uděláme rychle. Jo že to uděláme za půl roku. My jsme na to měli danej rok ale pak jsme si řekli že to uděláme za půl roku což ani nebyl bylo pod tlaku jako akcionáře ale protože já jsem byl pak nakonec přesvědčenej že to bude nepříjemný tak jako tak a že pokud to dobře vymyslíme a připravíme tak ten rychlej řez prostě způsobí to že ten prach takzvaně se rychlejc usadí a ty lidi se vrátí do normálu protože udělat jsme to museli stejně.
2:17To číslo jsme věděli jak bude velký a nechtěli jsme to rozvléct na příliš dlouho protože prostě každý by byl nervózní a ty lidi místo toho aby pracovali tak by seděli a drželi se tý židle a doufali že jim jim se to vyhne. A místo toho aby pře přemejšleli nad prací tak by přemejšleli nad tím jestli je vyhodíme v příští vlně nebo ne takže my jsme udělali nějaký dvě vlny. Pak jsem si prostě svolal všechny ředitele manažery a na zbytek jsem poslal nějaký e-mail a řekl jsem: „Heleďte tak je to za náma bylo to nepříjemný musel jsme vyhazovat i lidi který neudělali nic špatně prostě tak to je ale je po všem a pojďme se vrátit k normální práci.“ Tak takhle to asi proběhlo když to řeknu hodně rychle no.
2:50Mhm. A jakým způsobem vlastně ta metodika jako fungovala že jo? Jo protože vy z těch 1900 lidí najednou máte 500 lidí Eh pustit k novému džobů. A nechcete přijít o dobrý lidi že jo. Je to tak no. Je to My jsme to neměli daný na žádný jako kvóty nebo něco co by se řeklo tolik manažerů a tolik nemanažerů a specialistů to vůbec nebylo. Tam bylo jasný že se musí dosáhnout jako nějaký úspory a ta vycházela v nějakým jako mediánu takhle. Ale vlastně my jsme si fakt odjeli na dva dny úplně mimo office někam s tím management týmem což bylo já plus nějakých sedm ředitelů. A tak jsme řekli: „Dobře tak jak na to půjdeme. Pojďme si říct jako kde máme velký headcounty a jestli tam lze jako v těch velkejch týmech generovat nějakou primární úsporu z rozsahu třeba tím že něco softwarově zjednodušíme zdigitalizujeme a tak dále.
3:44Tak to byla první část tím se samozřejmě nedosáhlo na celý to číslo. Pak jsme udělali nějakou druhou že jsme říkali: „Pojďme teda po nějakejch jako low performerech a tak že nenalhávejme si že v takhle velkým počtu už nemá milou performery. Budou tam vždycky samozřejmě a ty ředitelé o nich i vědí jenom mají možná jinou agendu v tu chvíli takže že to byla jako druhá část a ta třetí byla ta vlastně nejhorší kdy se muselo řezat takzvaně do živýho a museli jsme prostě začít se fakt dívat na logiku toho byznysu jak ho přeskládat aby jsme to vůbec dali. To je takovej challenge ale to už znamenalo že se budeme zvolat lidi který vlastně byli i dobrý že dělali dobře tu práci rozuměli byli třeba i dobrý manažerský nebo nemanažerský ale už se prostě muselo jít do toho že budeme propouštět lidi který nic neudělali špatně a vlastně bysme tam za normálních okolností i mít chtěli.
4:30Jo tak to byla ta nejtěžší část. Vlastně i nejhorší protože už jsou to lidi s kterejma samozřejmě člověk má i třeba lepší pracovní vztah protože se jich cení za to co tam dělaj tak to byla ta nejtěžší no a takhle to proběhlo no.
4:42Když se půjčím dobře tak je to zhruba třetina lidí přes třetinu No lidí no. přes třetinu lidí no. Má že 10% můžete říct jako low performer. Jo. No se říká pět 10 že jo jako low performer. A vy jste potřebovali jako ji na 30 jo. To znamená že těch 20 20% už vlastně jako řešíte spíš strukturální Je to tak no protože nebyl způsob že my na tom ušetříme a zároveň ty samý věci někde budeme outsourcovat jo. To to nevygeneruje což se často děje ale to nebyl ten způsob.
5:30To nebylo že někde odškrtneme že jsme tolik a tolik lidí dali pryč. My jsme opravdu potřebovali vygenerovat systémovou jako úsporu a zeštíhlení tý organizace. A to znamenalo fakt se zamyslet do hloubky toho když tihle lidi nebudou kdo to teda bude dělat a nebo budeme to dělat nějakým jakoby softwarově nějaký věci nebo budeme dělat že úplně změníme logiku nějakejch týmů což se teda dělo nakonec. My jsme vlastně než jsme ten řez udělali tak jsme to asi čtyři měsíce připravovali. Jo nejdřív jako ten management tým pak jsme k tomu dobrali nějaký projektový manažery protože to musel někdo řídit plus někoho z HR. No takže nakonec ten tým měl třeba 15 lidí a po těch čtyřech měsících jsme měli nějakej celkem jasnej scénář.
5:47No ten jsme pak začali vlastně napříč tou filmovou firmou nebo tou divizí byznysovou realizovat no. Hm. Já jsem začal vlastně tento projekt o několik let dřív.
5:58Jako okolností teda jako u stejného zaměstnavatele. A tam se využíval vlastně časové snímky dne s nějakým s nějakým jako externím dodavatelem. Mhm. Eh kde se udělal vlastně jako časově snímek dne a věděli jsme vlastně jako timesheety vlastně jak ty lidi jsou efektivní nebo ne. Byla tohleto taky taková metodika nebo nebo jste to nevyužili? Ne nebyla popravdě řečeno. Jo já jsem já mám takovej hodně způsob řízení že řídím docela jako ty věci přes lidi pocitově jo. Já jako ne že bych nepracoval se chcela reportama ale v takovejch věcech docela jako dám hodně i jako na pocitový věci mý osobní. A takhle takže já měl s tím týmem poměrně tehdy dobrý vztahy nebo mám dodnes i když už vlastně spolu neděláme.
6:39Oni který pro mě dělají ale ty co ne tak pořád ty lidi vídám. Takže jako my jsme měli hodně dobrý vztahy takže to bylo hodně otevřený. A když jsme si sedli s tím týmem tak já jsem říkal: „Hele tohle je něco co je před náma. A pojďme si teď říct kdo může co hned položit na stůl.“ Ale vlastně ideálně mi to řekněte vy protože já v tý přímý struktuře mám vás sedm. Takže z mý strany to nepůjde. Řekl jsem je rovnou že je sedm jako chci těch lidí protože těch se to jako nemělo dotknout ani jsem nevěděl ten důvod.
7:05Protože jsem tam udělal nějaký změny už předtím v tom management týmu když jsem to převzal tu divizi ale vlastně takže ty ředitele něco přinesli na stůl to řeknu poskládalo možná z těch 500 třeba fakt 300 jako ne úplně málo jo a pak už to byla fakt jako skupinová diskuze protože to znamenalo jak to celý představíme to pojetí toho byznysu. To už není o tom že někdo se obětuje z oddělení. To by mohlo bejt trošku takový to sebeobětování za každou cenu jo že to někde poškodí byznys že řízneme jo. Taky to jsou taky jako systémový posuny typu že zákazníka navštívím najednou za kvartál a jednou za pololetí jo tak a takový No to jsem nechtěl úplně teda jako já jsem nechtěl jako omezovat jako my jsme i sales teda snížili a Ale chtěl jsem ať fakt jako nám neklesne produktivita nějaká v salesu kterou jsme měli předtím jsme si prošli nějaký cvičení a nebyla zas tak špatná.
7:48Takže my jsme jako snížili o něco sales ale tam to nebylo drastický ale bylo to jako samozřejmě v supportních jednotkách bylo to v pre-salesu bylo to v takových týmech jo i technickejch kde je to trochu nepříjemný že ty lidi se strašně špatně shánějí na trhu. Ale ale jak říkám no nakonec jsme to nějak jako dali domluvili se nevyvolalo to naštěstí žádný špatný vztahy v tom management týmu ani že opravdu ty lidi byli konstruktivní to bylo jako docela zajímavá manažerská Zkušenost i přitom jak to bylo celý nepříjemný tak tohle byla pozitivní zkušenost na tom že se to dá udělat i eh já nechci říct neemočně ono to je celý emoční ale jakože to nenaruší jako vazby těch lidí jo.
8:23Ty musíš dát tohle protože já jsem dal tohle. Tak tak z toho jsem měl takový radost. No i když samozřejmě to nepříjemný celý. Následuje reklama.
8:51Takže když bych zesumarizoval tu metodiku první krok low perform ři druhý krok nějaká automatizace hledání vlastně Tak těch změna systému těch zbytečnejch prostě copy paste jako aktivit jo. Teď se říká hezky digitalizace nebo zapojení AI že jo jako jo. Je tam Tak to tehdy ještě nebylo to bylo rok 2013 takže Jasně. Tak nějaká digitalizace Ale jo digitalizace už byla A třetí krok teda jako s těma manažery jako jít a říct ale tak přinést nějaký nápady sám že jo ještě jako okrůček okrůček co by si jako Umíte to překopat a zefektivnit třeba proces obsluhy jako zákazníka něco takovýho tak to tam samozřejmě bylo hodně těch diskuzí. Takže procesní procesní změny. Procesy se změnily hodně tím A okamžikem tím pádem z toho vystoupení že vlastně na tom procesu není potřeba tolik energie.
9:37Tak tak no. A za mě ta historická zkušenost časový snímek dne vstupy výstupy od jednotlivých lidí. Jo. Takže takže to jsou nějaký jako doporučení co Jo jo. co naši posluchači můžou dělat že jo Je to tak jako dá se to jak říkám není to příjemný to by člověk musel být úplně asociál aby ho to bavilo asi jako nebaví nás to nikoho ale prostě tohleto bylo extra v tom a já jsem to nikdy nezažil až takhle do živýho že prostě člověk musí dojít do situace že vyhodí a ne jednoho fakt jako dobrý lidi jo to je to byla v tomhle byla ta zkušenost mimořádná Tak vy jste po tom soudu odešel když jsme se Třeba na tento podcast tak jsme si říkali jako to mohlo bejt zajímavý se pobavit o kulturních změnách nebo rozdílech prostě mezi Českou republikou a a jinýma distancama kde jste kde jste potom působil v rámci Delu.
10:24Hm. Hm. Tak tak pojďme na to. Dell eh Dell byl jako zajímavej v tom že já jsem samozřejmě já jsem tím že Dell byl vlastně před O2čkem tak já jsem byl v Dellu eh na pozici když jsem byl v Čechách zodpovědnej za marketing Čechy Slovensko a pak i i sales. A potom jsem se dostal po nějakejch asi třech a půl letech necelejch čtyřech letech jsem se dostal do Londýna vlastně na EMEA Headquarters Dellu což bylo hodně atypický V tom že já jsem tam byl v takovýhle jako já jsem měl pod sebou půlku evropských zemí kde jsem měl na starost marketing product management a strategie. A ono to bylo atypický v tom že já jsem byl první z východu Evropy kdo tam kdy přistál takže oni na mě trošku koukali jak na takový jako zvláštní zvíře v kleci takže jsem tam jako první dva měsíce to byl challenge samozřejmě.
11:12Protože ty lidi co se mnou dělali a moji vlastně jako peers nebo lidi s kterými jsem nejblíž měl dělat byli jako CEOs na těch jednotlivejch trzích že jo. Teďka tam najednou přistál někdo z Prahy a měl jim říkat jak to budou dělat.
11:25měl předchozí díl podcastu a teď musím přemejšlet s kým to bylo. S jedním z ředitelů možná Schneider možná někdo někdo jiný který vlastně vyprávěl to stejné že přišel do Londýna a dostal za úkol eh divizi která krachovala postavit na nohy. Člověk z České republiky že jo. Takže vlastně měl stejné pocity asi jako vy že na něho koukali jako co to tady ten nějakej jako eh divnej člověk z východní Evropy jako chce dělat. A povedlo se mu to. A jak jak jak jak jste na tom byl vy jak jste bojoval? Jo tak já myslím že ono to tak jako trvá. Ono je tak že když člověk sedne do toho pralesa ať se nic neděje. Oni ty zvířata se začnou přibližovat takže když tam člověk sedí pár hodin jo.
12:09A ono to takhle vlastně fungovalo. Já jsem tam dva měsíce seděl tak trochu bezprizorně ne že by se k mně chovali špatně ale jako ta komunikace byla omezená ne kvůli angličtině ale že na mě tak jako trošku koukali zvláštně protože jsem prostě nebyl Angličan a Ir kterejch tam bylo tři čtvrtiny a zbytek byli Francouzi Němci ty z těch velkejch trhů. Mhm. A najednou jsem tam já já byl z tý Prahy a oni jako tak jako já jsem celkem komunikativní a nestydím se takže jsem jako nějak věděl že asi ten impuls musí jít ode mě takže jsem s těma lidma se začal bavit. Řekl jsem že půjdeme po práci si sednout jako na pivo nebo něco a tak a ono se to během tří měsíců začalo usazovat a vlastně to pak bylo jako úplně v pohodě.
12:42A v tý době se i vyměnil můj šéf což byl šéf strategie a marketingu pro celej EMEA region. Přišel jako jinej Američan Američan tam byl předtím a on byl mladší než já a mně to vlastně pomohlo Protože on nějakým úplně záhadným způsobem se tak jako trošku hůknul na mě a což nevím jestli bylo věkově nebo čím a vlastně já jsem ho trošku jako briefoval a uváděl do toho jakoby evropskýho prostředí že on to nikdy nedělal. A mně to hrozně pomohlo že jsem s ním navázal jako dobrej vztah a pak už si to sedlo celý jo. Takže to já jsem měl trošku kliku v tomhle tom upřímně že tam proběhla i tahle změna která si myslím že tomu pomohla.
13:17Já jsem s ním do dneška v kontaktu jo. To byl Američan teda? To byl Američan no. Tak pojďme se říct něco k těm jako kulturním rozdílům jak jak komunikovat prostě s s Čechem jak je stejná situace třeba kdybyste dokázal popsat. Mhm. Stejnou situaci kterou jako řešíte já nevím se svým podřízeným něco nevím eh co vás napadá Mhm. s Angličanem případně s Američanem. Jak byste s Jo jo. to mě jsi to asi řešil Tak my v Čechách my máme takovou povahu že jsme často jako a priori docela negativní jo. To je první jako velkej rozdíl že my jako vidíme nejdřív ten problém a snažíme se ho jako strašně vytáhnout z toho co dostanem za úkol ať si všichni okolo uvědoměj že že je tam tenhleten velkej problém.
13:56Stejně víme že to budeme muset odbavit a odpracovat ale máme hodně tuhletu tendenci jo. Plus je tam další věc že se hodně soustředíme na to eh a to vidím i jako v byznysu co dělám a u klientů říkat jak jak to všechno nám jde jako skvěle že my nemáme moc návyk kulturně což je daný školstvím historií tady přeci jenom je to ještě od revoluce kousek říkat jako že něco děláme špatně jako jo. Takže v Čechách je to jiný v tom že člověk musí trošku ty věci dekódovat a prokousávat se k nim kdežto Když to třeba ty Američani kdybych teďka se překloupl na tu americkou část ty mají zase tendenci normálně na říkat co všechno bylo špatně že tohleto udělali špatně a tohle protože oni berou že když se to nahlas vysloví tak to vlastně všem okolo pomůže a dost to zrychlí celej ten proces tý změny jo.
14:55Protože tam se nedívá nikdo na to když je to třeba u startupů ale ono se to přenáší do byznysu tak oni vlastně investoři americký řeknou když je to takzvanej second-time founder to znamená že už měli jeden startup tak je to pro nás nejlepší investice. A je jedno jestli uspěl nebo ne protože on když krachnul no tak on už si všechny ty chyby by prošel za cizí peníze a nám už je za ty naše neudělá. Kde to u nás když se přijde za investorem a řekne se mě už jeden startup krachnul tak ještě na něho kouká a říká to je nějakej divnej teda když to nedal tak tomu radši nic nedáme. A ono je to to samý v tom byznysu jo.
15:06Takže ty Američani jsou takoví otevřenější řeknou chyby a ale samozřejmě je tam ta větší salesová show na kterou jsou navyklý takže mají tendenci hodně věcí přehánět a dělat ten wow efekt jo což my jako Češi nemáme protože spíš podceňujeme. Takže to je velkej rozdíl. No a Angličani ty jsou takoví jako uprostřed ty jsou tak jako korektní pojmenujou věci jak jsou jdou na přímo zgrešení. Nepotrpěli si jako moc na řeči okolo. Jako ty Američani dělají takovou tu show a ty kudrlinky. Kdežto ty Britové jsou takoví fakt hodně na komoru v těch věcech. A říkat jo takhle to je takhle to vyřešíme.
15:55Takže to bych řekl že je tak největší rozdíl a pak extra kategorie je Polsko no. To jako samozřejmě kdo si tam prošel byznys tak ví že to je úplně jinej level kulturní jako. A v čem? Eh tam prostě při těch jako obchodních jednáních byť jsme jako jeden tým ale prostě něco se vyjednává tak tam je de facto vždycky dvě věci jsou jasný. Nebo já jsem v nich měl tu zkušenost a nejenom v Delu. Zaprvé že oni neustále jako mají tendenci obchodovat a jako dealovat i úplný drobnosti který jako jsou relativně v tu chvíli nepodstatný to je první věc a druhá věc je že oni při tom jednání neříkají úplnou pravdu. Tam je taková jako částečná manipulace mě uklidnit v tom jednání tím že budou kejvat aby si to pak udělali po svym.
16:20A to jsem se smál protože prostě když jsem pak jako s jinejma lidma mluvil co dostali taky polskej trh a tak jsme si vlastně všichni prošli podobnou zkušenost akorát jsme si na to museli přijít potom. Jo takže já jsem vždycky říkal já jsem měl jednu jistotu když jsem z tý Varšavy odlítal a na letišti už jsem čekal na letadlo tak jsem na letadlo tak jsem věděl že co jsme si řekli v tom ofisu je jistota že bude 50 % jinak. A teď si jenom musím ohlídat aby ty důležitý věci fakt proběhly.
16:42Jo a já jsem je pak měl Skandinávii Irsko Portugalsko Řecko Itálii. To byly jako opravdu multikulturní a já jsem vlastně myslím že tak třeba tři čtvrtě roku jsem se strašně Já jsem se víc držel zpátky hrozně jsem se musel naučit jak ty lidi přemejšlej abych když tam přistanu jsem byl schopen trošičku jako na ně víceméně naladit a pak jako ty svý očekávání i transponovat vůči tomu jak oni fungujou mentálně. A pak to šlo. Pak to musím říct šlo jo. Ale musí mít člověk tu trpělivost jako si na to přijít protože oni mu to sami neřeknou oni si to ani neuvědomujou. Eh a já jak jsem těch zemí měl prostě 12 tak neříkám že všechny jsou každá jiná ale byly tam velký rozdíly v těch mentalitách protože del to neřešil geograficky pohromadě ale po level velikostí trhu.
17:20Mhm. A co se týká vlastně jako Britů že oni se jako říkají že to jsou jako džentlmeni. A jste mě jako překvapil ve smyslu že říkají věci poměrně jako napřímo. Já jsem spíš měl vždycky u nich dojem jako že eh to úplně jako napřímo není jo že to je takový jako Okolo nenápadně naznačit. Já myslím že ani ne to teda moje zkušenost a to se může lišit a možná to bylo ranní kulturou delu jo kterej byl hodně otevřenej jako extrémně ve jako firma jak se měli chovat manažeři a tak. Tak musím říct že jako já jsem s nima měl jako dobrou zkušenost v tomhletom a jenom člověk si musí zvyknout že oni v tý jako košatý angličtině ty věci jako nějak pojmenujou a teď já z toho musím trošku dekorovat co ti mysleli ale když tam bude mimo mý pět angličtin tak oni všichni přesně vědí co ti mysleli jo.
18:07Jinak já jsem si na to musel přijít ale to bylo jako stylem angličtiny podání. Jo takže ono je tam i ten jazyk hraje roli to nebylo že jsem neuměl anglicky ale ta americká je taková jako bum bum jednodušší nejen gramaticky ale i vyjadřováním. Takže i tyhlety nuance v tom hrajou roli. Já jak říkám já teda nejsem úplně že jsem se jako styděl a tak takže já prostě když mi to nebylo jasný tak jsem neměl problém kdyby tam bylo pět angličanů a já tak říct: „Hele a co tím přesně teda myslíte?“ Jo protože jsem si chtěl bejt jistej že ty rozhodnutí co dělám tak nebudou nebudou špatně no protože ta odpovědnost pak je samozřejmě už velká když jsou to takhle velký Takže takže pro vás s českou mentalitou se líp domluvíte s Amíkem než s Angličanem že to je že to je prostě srozumitelný.
18:44No víceméně jo abych řekl. Jo je to tak. Jo je to takový víc přímočařejší víc Ano. jako Jo. stručně zřešený Jo. Je no je. Hm hm hm. Tak to to aspoň je moje zkušenost no. A samozřejmě Skandinávie ta byla úplně nejpříjemnější na spolupráci. Oni jsou jako extrémně korektní všichni Švédové Dáně Norové co jsem tam měl ty země tak oni oni jsou jako strašně korektní strašně ty věci jako fakt jako řeknou: „Takhle to je tohle my navrhujeme nebo tohle nám nesedí.“ To bylo jako zase naopak jako strašně příjemná zkušenost. Já jsem slyšel názor že nejblíž naší mentalitě jsou Finové. Ehm. Mně přišli Portugalci paradoxně Portugalci. blízko nám Hm Hm Já jsem měl i Portugalsko a mě mě hrozně sedělo jednání s Portugalcema no.
19:27Ale já říkám to může bejt osobní věc může to bejt taky tím kdo tam zrovna seděl na druhý straně ty týmy. To vždycky v tom hraje roli lidsky ta chemie. Takže já třeba z těch 12 zemí jsem jako mentálně měl nejblíže Portugalsku no.
19:40Eh na co byste si dal třeba jako pozor? Vy jste zmínil třeba ty ty Poláky že tam je potřeba si ohlídat že půlka může bejt trošku takovej bullshitting jo nebo takovej jako polo Lehká manipulace. polopravdy jo jo u těch dalších národů. Je tam Je tam něco jako Třeba já znám jako klasický věci typu prostě jako Indie neumím říct ne. Jo. Eh a že vlastně jako bude to zítra ano přestože víš že určitě ne. Jo takže to jsou takový ty základní Jo.
20:16Aha tak Irové ty byly hodně na korunu jo. Ty víceméně oni jejich způsob drivání byznysu byl hodně často přes úspory takže se člověk do ní musel hodně kopat na rozvojový věci protože prostě oni jsou takový trošku zaťatější. Jo. Takže Rojka je Jo jo zásadní zásadní. Takže to bylo třeba v Irsku signifikantní pro mě. A ve Skotsku taky ne asi. To jsem neměl pod sebou. Ok.
20:38Pak jsem měl Pak třeba Řekové tak to neřeknu že nic novýho ty nejsou úplně že by se přetrhly prací. Takže tam šlo o to jim to jako dávkovat. Tam kdybych jim celý řekl co je můj plán a čeho musíme
21:07to sáhnout tak oni by to rovnou mentálně opustili že by jim to přišel strašnej balík takže tam to bylo potřeba nasekat na kousky. Takže když vezmu Američany ty řeknou prostě támhle je cíl tam dojdi a najdi si cestu zatímco prostě tomu tomu řekovi musím říct hele milník 1 milník 2 Salámová metoda. A ideálně mu neříkat ten cíl protože on by se lek a opustil by i ty věci mezitím že by řekl to je tak složitý a velký to radši dělat ani nebudu. Jo takže to bylo třeba v Řecku. No a Italové tam je to prostě klasicky no. Tam člověk Oni samozřejmě si to držej mezi italama hodně je to takový komunitní jako to co oni dělaj takže tam člověk musí bejt jako přesvědčovat a trávit s nima ty obědy a večeře a kafe a víceméně hodně těch důležitejch věcí když jsem třeba věděl že je budu muset přesvědčit o něčem co se jim nebude líbit tak se odehrávalo mimo office.
21:39Jo to bylo důležitý a pochopit ty jejich vazby kdo tam má na co vliv protože to že byl někdo CEO neznamená že jako chtěl nebo měl na všechno vliv takže todle tam bylo důležitý jako rozkódovat a to se absolvuje mimo ten office že. všechno tohle no. Hm. Že vlastně ty faktický rozhodnutí bylo o to o těch kafíčkách Ale fakt jo no. Fakt jo. Vono se to vlastně v zápise žádným nikdy neobjevilo a tak ale voni ve chvíli když se tam jako udělalo tak vlastně tu ústní dohodu jako nakonec dodrželi když se udělala tímhle jejich formátem. A když člověk jim na to přistoupil. Takový ty oficiální mítingy slidy a tohle oni nenáviděli a kdybych je tlačil přes to tak oni by mi stokrát dokázali že ne jako jo.
22:14Takže to musel bejt osobní bajn a Jo. Jo. a nebo nějakej lidský Hodně vztahový. Nějakej Nějakej lidský na Koupení že prostě je to fajn kluk já udělám to pro něj. Jo to byl nejvíc vztahovej národ z těch co jsem měl. Jo? Italové nejvíc vztahovej? Jo jo pro mě to čekal u těch Portugalců no. No ne ty pro mě to byli nejvíc teda nejvíc Italové. Jo hm.
22:34Zajímavý. To hrozně hrozně zajímavý zkušenosti máte určitě. Jo tak mě to bavilo musím říct. To jako ne že ne no. Byla to fakt zajímavá zkušenost a člověk z ní pak jako do dneška z ní žiju ze spousty těch lidí co se tam naučil no. Tak ono v nějaký mikrourovni se to potom vlastně prolíná i když máte prostě 10 Čechů že jo. Jo. Každej ten člověk má nějaký způsob si řeknete: "Hele tohle je víc do Amíka tohle je víc do do řeka že jo jo." Jo jo jo ale jako já říkám já naštěstí jako vždycky jsem docela s lidma jako mě baví komunikovat obecně takže jako já jsem si pak jako z toho vlastně přenesl spoustu nejen že jsem na naučil ale i jako kontaktů s těmahle lidma který do dneška třeba používám.
23:07Dneska my jsme dělali něco tím že dáme startupy tak ten můj bejvalej šéf ten Amík z toho z toho dealu tak se pak stal viceprezidentem Instagramu druhým nejvyšším tam a najednou mi umožnil abych tam byl na dva týdny na stáž u nich. Jo takže Což bych se nikdy nedostal jo ale bylo to jako tou osobní vazbou zase. Takže mě to pak přineslo až zpětně mi došlo co všechno mi to přineslo a že mi to vlastně i pomohlo vybudovat částečně firmu tahle zkušenost no.
23:53Pojďme se posunout o o zkušenost dál. Jste se vrátil do Čech teda a co bylo co byl ten směr? Už už sám vlastní podnikání? Eh ne ne ne to vůbec protože to bylo Já když jsem se vrátil do Čech já jsem ani vlastně nechtěl tu práci opouštět. To pro mě bylo šílený rozhodnutí protože já jsem vlastně opouštěl práci co mě strašně bavila v tom delu jo ale eh měl jsem dvě malý děti a a narodila se mi dcera a byla jako vážně nemocná že skončila na áru a bylo to fakt hodně vážný a Já jsem prostě nemohl tady nechat manželku s dvěma dětma říkal: "Hele já jsem v Londýně žiju jo." To mě mrzí no.
24:24A tak to takže to nešlo a zdravotnictví v Londýně nic moc takže a takhle ono to možná zas ukazuje na tu kulturu jak jsme se bavili jo. To to to co to co ten Dale předvedl a jak se zachoval to já do dneška jako říkám že jsem nezažil nic lepšího jo protože oni jako já jsem to vysvětlil řekl jsem: "Hele já tady teď nemůžu bejt." Oni řekli: "Dobře vem si půl roku sabbatical ale běží ti plat." Řekni kdo tě zastupuje z těch lidí co ti reportujou a my vydáme zákaz ať tě nechají bejt ať ti nevolají nepíšou maily a todle. Wow. Vem si si půl roku. My chápem že je to vážný ale my o tebe stojíme vem si půl roku a jde ti plat abys neřešil nic okolo.
24:55A po půlroce jsem se vrátil měl jsem s ním rozhovor oni vrátíš se na tenhle job. Já jsem říkal: "Hele ne naštěstí se to nějak fixlo ale musím bejt doma." A oni říkají: "Dobře tak si dejme co ti dáme za job jako. Chceš do Londýna?" Říkám: "Nechci zdravotnictví." A oni opravdu upřímně hledali job jako CEO na jiným trhu protože v Čechách zrovna byl CEO čerstvě jinej v Delu takže to nešlo protože z těhle pozice člověčenstvo vrací nějaký CEO role a oni opravdu upřímně se strašně snažili mi třeba dalších 4-5 měsíců najít roli. To jako to je takový jako pro mě nejvýraznější zážitek asi z přístupu firmy kulturní co jsem ve svým životě měl což tím že mi 54 jak už to nějak vyhodnotím tak to musím říct že bylo obdivuhodné.
25:31A pak já tím že jsem teda nakonec odešel šel jsem dělat do LG tehdy což korejská zkušenost je speciální takže tam jsem Jasně tak zdravíme Petra Šamolíka pokud nás poslouchá. Ano to já jsem vlastně když jsem vedl Českou Hořčkovou LG tak Petr byl můj HR a manažer.
25:50On je tam strašně dlouho. Strašně dlouho. Takže to je prostě specifická kultura naprosto. Takže tam prostě jsem vydržel dva roky a nešlo to. A pak jsem šel do toho O2 protože takže nějak jako znal a
26:20Já jsem vlastně oni byli náš zákazník protože jsme tam jako LG dodávali tehdy mobilní telefony. Jasně. No takže já když jsem vlastně řekl že končím v LG tak asi za tři dny mi volali tehdy Luis Malvido jako CEO O2 jestli nechci nastoupit k nim takže Jasně jasně. Tak O2 už jsme trošku probrali tak můžem skočit třeba na sportovní téma. Vy jste vy jste tedy původem tenista já jsem původem hokejista ale vy teďka jako nějaký způsobem pomáháte v tom v tom mým srdečním sportu v hokeji. Je to tak. Jo jak se to vlastně vlastně stalo a a proč vlastně jako vás tam jako nějakýho Milana drobnýho který byl reprezentant tenisu i hokeje že jo. To je pravda Eh no tak jak vás tam vlastně chtěli vůbec.
26:43Eh a ono to je zase jak už to v životě chodí tam částečně hrálo roli jako štěstí a nějaký jako náhody a souhra okolností a tehdy když vlastně Karel Pražák kupoval Spartu a dával tam novej management tehdy tak vlastně jsem dostal nabídku jestli bych tam nechtěl jít do do představenstva si sednout eh A vzít si na starost vlastně ten klub jakoby srovnat trošku přenastavit jako ekonomicky a organizačně pomoct a zároveň představit tu sportovní část což bylo tím že já jsem měl teda vztah ke sportu ale vy jste to říkal já jsem nebyl hokejista. Nikdy mě hokej bavil od dětství jsem tam chodil. Dítě mi na Spartě hrálo od 5 do 17 let hokej za Spartu ale takže jsem ten klub znal zevnitř.
27:24To mimochodem bylo asi to co myslím že tehdy Karel Pražák jako byl rád že my jsme spolu měli pár diskuzí. Já jsem mu říkal: „Hele já vím jak to funguje zevnitř.“ Já jsem to viděl úplně jako z nezávislýho pohledu. No tatínek jasně. A jako otec ale tím že mám vztah ke sportu tak i nějak tohle. No a vlastně já jsem měl tehdy i byla náhoda že jsem byl kamarád s Petrem Tonem a s Jarkou s Jardou Hlinkou což byli bejvalí hokejisti. Jarda Hlinka skončil dva roky předtím vlastně ve Spartě jako kapitán ukončil kariéru. No a já vlastně když jsem tohle jsme dostali na starost předělat tak jsem vlastně je oslovil jestli by nechtěli jít zvést ten sportovní úsek.
27:54Já nejsem hokejista že mi maximálně budu dělat oponenturu v nějaký logice. No a začali jsme vlastně ten klub takhle jako představovat no. Tak to bylo to bylo vlastně jako Jako cílem bylo udělat ze Sparty značku která přiláká i rodiny že to není jenom pro vyhraněný fanoušky a pro nějakej kotel ale že je to rodinná zábava.
28:12Začít z toho dělat i regulérní byznys vlastně aby se prodával merchandise jak se má aby jako lidi chodili do arény ve větším počtu což se pak povedlo protože se návštěvnosti během tří let přesunuly z 6500 na skoro 11 průměrná. Jo ale byla to řada kroků který se musely udělat co to znamená pro sponzory když se mají nalákat jakoby protože bez těch peněz to udělat nejde. Takže to byla zkušenost fakt něco mezi manažmentem a sportem a vlastně já jsem tam měl reprezentovat spíš tu manažmentově byznysovou část jo jako ze zkušeností ze sportu ale ne z hokeje.
28:44Takže to o tom o tom byla hokejová Sparta no. Tak ale to je vždycky jako ten sport dělat. Já to říkám to to se nedá bez toho že je to srdeční záležitost jo. Jako mě to strašně bavilo a když jsem nebyl hokejista tak jsem tím docela žil protože já si myslím že i ten management v tom sportu nejde udělat když to není jako srdcový. Tam je to trošku jako řekl bych jiný. Ten byznys se nějak udělat dá ne že by člověk řekl že dělá pro firmu kterou nesnáší ale v tom sportu je to řekl bych posunutý dál. Mhm.
29:08Co byly takový ty klíčový zlomový body který vy si vyhodnotíte zpětně že vlastně tý tý Spartě pomohlo jo? Teď se zmínilo třeba jako jeden klíčový kritérium že se pomohlo zdvojnásobily počty fanoušků že jo. Hm. Jo já třeba řeknu sám za sebe já jsem předseda hokejovýho oddílu jo. A jedna taková jednoduchá věc prostě. Horolezci jsou hodně free že jo jako jo prostě punk hroznej. Já jsem řekl: "Hele každý úterý trénink." No jako neobvyklá záležitost pro hokejisty že jo. Tady prostě si každej leze a chce je to jenom ve dvojici že jo jako ale každý úterý trénink prostě sejdeme se na stěně a o díl o díl zaplatí prostě část vstupnýho. Zlomovej bod a z o dílů o 30 lidí se stalo o díl o 100 lidech že jo.
29:54Mhm. Jo a patříme mezi největší odíly v Praze jo v tuhlenctu chvíli. A takže jestli máte takový jako klíčový jako momenty který řekne jako: „To byl ten úder do černýho. To se povedlo." Jo. Je to tam no. Já si myslím že tam bylo hrozně důležitý za nás propojení tý eh tý kabiny když to řeknu toho áčka protože upřímně ten klub je o tom áčku. Jasně že je tam mládež a všechno ale jako to je to co táhne sponzory a diváky a všechno. A promluvit fakt i s těma hráčema klukama že jako musíme to sjednotit okolo něčeho proč tam ty lidi choděj. A my jsme potřebovali vydolovat nutně co je ta DNA tý Sparty. Protože já když jsem tam přišel tak jako ten klub složení toho klubu byl jsme Sparta no.
30:34To je jako to bylo na billboardu všude říkám: "To je bomba ale tak když se jmenujem Sparta tak jsme Sparta." To jako v tom není ta emoce a to to co z toho potřebujeme vycizovat takže jsme na tom pracovali ještě s mým kolegou vlastně ode mě z firmy a nakonec jsme přišli s tím co se používá do dneška to bylo jako hashtag když to řeknu nezastavíš. A my jsme říkali jako to je o tom že jako ta Sparta má nějakou DNA v bojovnosti v něčem v něčem jak by se měla chovat. Ale my jsme potřebovali aby to bylo uvědeitelný aby to fakt fungovalo v tý kabině aby ty hráči se v nějakejch situacích tak chovali nejenom na ledě ale i i mimo ledě v přístupu k fanům.
31:02Takže Takže vytvoření toho marketingového headlinu jako Sparta hashtag nezastavíš. To že to nezastavíš se propsal do kabiny že to tam najednou bylo na drezech na stropě že se to jako začalo prezentovat na Merči který byl do dneška vlastně skoro nejúspěšnější
31:32řada toho merche co Sparta kdy měla. Jo že se to fakt jako domyslelo N2N ty hráči tomu uvěřili. Jo trenéři opravdu jakoby tomu věřili a používali to v tom co říkali vůči hráčům někdy ne jako násilně ale opravdu že se to vžilo a dostalo se to do nějaký jako do krve toho klubu. Já si to dokážu představit jak tříská hokej kamarád u mě nezastavíš prostě. Jo takže my jsme třeba tam jako použili i jeden vizuál ze zápasu v Brně kdy je to takový vždycky vyhrocenější kde oni rozrolovali v tom kotli takovej velkej transparent a na tom bylo nápis nápis jebat Spartu. A my jsme vzali tuhletu fotku a udělali jsme z ní jako billboard a k tomu jsme tu jsme tam dali a napsali jsme tam claim: „Můžete nás nenávidět ale nemůžete nás zastavit.“ a jenom logo Sparty a ten jsme vylepili na D1.
31:56Jo takže jako takový i taktický věci který ale budujou i tu lojalitu těch fanoušků protože ta Sparta vono se to nezdá. Ona kam přijede tak to vyprodá už jenom proto že lidi mají rádi nebo nenáviděj ale jako polarizuje to jo. Ta značka je taková prostě. Ale my jsme říkali: „My máme jako fanouškovský báze po celý republice jako tý Sparty a potřebujeme víc pracovat s tou bází a říct Je to trošku jiný než fotbal není to tak ultra. My chceme aby tam chodily ty manželky a ty děti a musíme k tomu vymyslet všechno co se okolo toho děje protože ten hokej na rozdíl od fotbalu má ještě docela zásadní tu část tý stadionový show. Ta je jako fakt jako podstatná v tom hokejovým byznysu a tu jsme vlastně celou jako opravdu výrazným způsobem předělali a udělali ji fakt jako do toho takzvaného engagementu fanoušků.
32:37Jo a a to se nakonec povedlo a a jako zafungovalo to a dneska se to jako furt jako rozvíjí takže z toho mám radost no. Ale myslím si že Když by se mi vrátit k tomu jednomu tak je to to jedno slovo nezastavíš který já tam považuju za největší úspěch paradoxně.
32:51Hodně zajímavý jo je to marketingu říkají jako unique selling point že jo. Jo je to tak no. Ale fakt jo. Který který jste vlastně vymysleli a pak se to prolnulo A našli jsme ho no že zarezonovalo i v tý kabině i v těch fanoušcích a to bylo to kouzlo toho že pak jak se to prolnulo tak ono to prostě funguje dlouho no. To je nejlepší. Takže a proto to funguje do dneška no byť je to vlastně pět let stará věc ale i když jsou klademe na sezónu a všechno tak tohleto to tam jako je vždycky a drží se to a takhle odměna je že vidíme že ty fanoušci když rozvinou ty transparenty a všechno že to sami používají na tom co tam namalujou.
33:24Jo že to to je vlastně ta odměna toho že člověk řekne: „Tak jsme to trefili.“ Eh moc krásný povídání. Eh náš čas se naplnil. Úplně úplně je mi líto končit eh sportem ale další díl který spolu natočíme bude o startupech. Takže těšte se prostě na Vítka Šubrta eh který je vlastně zakladatel Unicora Tax a ze kterého jsme si povídali o historii o korporacích a o sportu. A v dalším díle si budem povídat o tom jak tyto zkušenosti překlopil do svejch startupových věcí a do nějakejch restrukturalizací jako firem a budu se moc těšit protože je to s váma úžasný. Tak já moc děkuju za pozvání a za inteligentní otázky.
34:11Děkuji také. A loučí se s váma eh Eh Vít Šubert. Díky. A Milan Mahovský z podcastu CEOs neboli dream.jobs. Krásný den.
Přepis je bez rozlišení mluvčích — Google to pro češtinu neumí. Přepis je strojový drobné chyby v něm být mohou.
