Jak rozhoduji, čemu věnovat svůj čas

Práci na EMEA centrále Dellu v Londýně Vít Šubert opouštět nechtěl, bavila ho a označuje to za šílené rozhodnutí. Měl ale dvě malé děti, narodila se mu dcera, byla vážně nemocná a skončila na áru. Nemohl nechat manželku v Čechách se dvěma dětmi a sám žít v Londýně, kde navíc zdravotnictví nebylo nic moc. Reakce firmy… je pro něj dodnes měřítkem firemní kultury: když situaci vysvětlil, řekli mu, ať si vezme půl roku sabbaticalu s běžícím platem, ať určí, kdo ho z jeho lidí zastoupí, a sami vydali zákaz, aby mu kdokoliv volal nebo psal, aby nemusel řešit nic okolo. Po půl roce s ním vedli rozhovor a nabídli mu původní práci zpátky; když řekl, že musí být doma, upřímně mu další čtyři pět měsíců hledali roli CEO na jiném trhu, protože v Čechách byl v Dellu čerstvě jiný CEO. Ve čtyřiapadesáti to hodnotí jako nejvýraznější kulturní zážitek z přístupu firmy, jaký ve svém životě měl.číst dál

Do budoucna se Patron dětí rozhodl primárně soustředit na oblast vzdělání a rozvoje. Edita Mrkousová to opírá o přesvědčení, že každé dítě má mít stejnou šanci rozvíjet své schopnosti, dovednosti a talent. Nejvíc je zajímají takzvané houževnaté děti, tedy ty, které nebaví lítat kolem baráku ani sedět doma na mobilu,… ale našly si činnost, která je baví natolik, že by u ní chtěly trávit každý den. Když teď dává dohromady cíle, plánuje mít největší počet příběhů právě ve vzdělávání a rozvoji, celkem zase asi pět tisíc příběhů na příští rok. Druhou prioritou je propojit se s organizacemi, institucemi a trenéry, protože žádostí jim nechodí tolik, kolik by potřebovali: fronta žadatelů před barákem podle ní nestojí a spousta dětí, kterým by pomohli, se k nim nikdy nedostane.číst dál

Rodina Valových řídí víc než jen SIKO. Starší bratr má na starosti developerské projekty typu Luka Living, sestra vede rodinnou kancelář, svolává rodinná setkání a dělá back office, máma už exekutivně činná není, ale na setkání chodí. Třetí generaci tvoří osm vnoučat, z toho pět jeho dětí. Tomáš Vala říká, že bez… manželky by to nezvládl, protože ta se dětem obětovala od hudebních nástrojů přes vožení na tenis až po to, jakou jim předala lásku. Firmu nestaví na pět nebo deset let, aby ji prodali, ale opravdu na generace, a proto jsou členy celosvětového sdružení Family Business Network, jezdí na globální summity a sbírají tam vzory i poučení, na co si dát pozor při předávkách. Po dětech nechce, aby se zapojily do exekutivního řízení. Chce, aby byly dobrými správci, tak jako to dřív měly šlechtické rody nebo jak se to říká v reklamě na hodinky: budete je spravovat, nikoliv vlastnit. Nic jim nezakazuje, ale kdyby chtěly do rodinné firmy, musí nejdřív získat zkušenosti jinde, aby do ní něco přinesly.číst dál

Juraj Hrbatý má pořadí jasně dané a práce v něm není první. Nejdřív je rodina. Potom on sám, protože potřebuje sportovat a být mentálně vyvážený. Pak kamarádi. A práce je možná až na čtvrtém místě, i když ho extrémně baví a je pro něj důležitá. Konkrétní důvod má v číslech: synům je jedenáct a třináct a on počítá, že… rodinný život s ním budou žít ještě tak pět šest let, než si začnou budovat vlastní identitu, odjedou studovat a na dovolenou pojedou s kamarády. Proto se jim chce věnovat naplno teď — času sám se ženou a s kamarády bude mít podle svých slov dost potom.číst dál

Tři základní pravidla pro ředitele zůstávají podle Romana Cabálka pořád stejná a mají pevné pořadí: zdraví, rodina, práce. Argumentuje jednoduše — když se šéf nedokáže postarat o vlastní zdraví, těžko uvěříte, že myslí na to vaše. Žongluje se s tím podle sezóny, jenže když člověk dlouhodobě dělá šedesát hodin týdně a… víc, je něco špatně. Sám ví, o čem mluví: workoholismus na začátku kariéry ho stál čas v nejlepších letech dětí i těžké období ve vztahu s manželkou. Dodnes si proto dělá timesheety a kontroluje, jestli je zrovna blíž šedesátce, nebo čtyřicítce. Do té velké pětky pak ještě přidává čas sám pro sebe a kamarády — život podle něj nevisí na jednom hřebíčku.číst dál