Jak přemýšlím při těžkých rozhodnutích

Oba primáři, kteří Miloroda Miškoviče léčili, mu podle jeho slov shodně řekli, že jejich týmy udělaly maximum, ale rozhodl on sám. Vysvětluje to jednou věcí: nikdy se nezastavil u otázky „proč zrovna já“. Místo toho přemýšlel o rodině a o tom, co bude dělat, až se vrátí — a to ho podle něj táhlo dopředu i na jednotce… intenzivní péče. Sám dodává, že to není recept pro každého a že i lékaři mají na věc různý pohled. Přesto je přesvědčený, že rozhodl jeho obecně pozitivní přístup, ne okolnosti.číst dál

Čím větší plocha, podnik nebo zavlažované území, tím většího efektu podle Vojtěcha Maliny se službou dosáhnou. Úspora z rozsahu tam hraje velkou roli, dobře se měří, vyhodnocuje a dává zpětná vazba — a proto je pro ně byznys tím zajímavější, čím je podnik větší, ať jde o městskou zeleň nebo o zemědělský podnik. Část… služeb by využily i rodinné farmy a malé podniky, ale strategii na nich stavět nechtějí; radši jdou do hloubky služby než do šířky.číst dál

Michal Kubíček by se při hledání toho, co automatizovat, nedíval na segmenty ani na oddělení a profese — to jsou dost často plovoucí činnosti. Díval by se na jednotlivé úkoly, na jednotlivé tasky. A půjčuje si k tomu metriku od někoho chytřejšího, kdo ji vymyslel: představte si, že máte na druhé straně světa pět nebo… deset brigádníků, kteří pracují zadarmo, a máte možnost zadávat jim práci mailem, chatem, přes sdílené dokumenty nebo jakkoliv jinak, kde jde informace přenést. To znamená ne to, co leží někde v šanonu u Marušky v kanceláři. Pokud takové konkrétní činnosti ve firmě dokážete identifikovat, jsou to přesně ty činnosti, které za vás už dneska může dělat AI nebo relativně jednoduchá a relativně levná automatizace. Platí to úplně napříč obory i pozicemi: můžou to být s prominutím stavbyvedoucí, strojaři nebo konstruktéři. Kubíček jezdí do firem z automotive, do účetních společností i do firem, které se zabývají odpady — je to podle něj úplně random. Není to o odvětví, je to o té konkrétní dané činnosti.číst dál

Kde vyrábět, koho nabírat a jestli stavět fabriku vedle — na to má Vojtěch Křenovský jednoduchou odpověď: je to zase a jenom o počítání. I u jejich výrobků jsou části, které jsou náročnější na výrobu. Tam si potřebujete pohlídat kvalitu, a mnohdy i klient lpí na tom, aby se vyrobily v Čechách. Vedle toho ale bývá… spousta jednodušších částí, které jsou velice pracné a někdy i rozměrné a velké. U těch záleží na destinaci a je vám celkem jedno, jestli je povezete přes Atlantik, nebo přes Pacifik — a pak začnete čistě počítat náklady.číst dál

Když PPF koupila O2 od španělské Telefóniky, vedl Vít Šubert s vedením dlouhou diskuzi o tom, jak a jak rychle propustit pět set lidí z devatenácti set. Scénář nakonec nechali na něm a na jeho management týmu a rozhodli se stihnout to za půl roku, i když měli rok. Nebylo to pod tlakem akcionáře: byl přesvědčený, že… nepříjemné to bude tak jako tak, a když to dobře vymyslí a připraví, rychlý řez způsobí, že se prach usadí dřív a lidé se vrátí do normálu. Kdyby to rozvlekli, každý by byl nervózní a místo práce by se lidé drželi židle a přemýšleli, jestli přijdou na řadu v příští vlně. Udělali proto dvě vlny, pak svolal všechny ředitele a manažery, zbytku poslal e-mail a řekl, že je to za nimi a ať se vrátí k normální práci. Samotné rozhodování mělo tři úrovně. Nejdřív si s týmem sedmi ředitelů odjel na dva dny mimo kancelář a hledali, kde jsou velké headcounty a jestli se tam dá vygenerovat primární úspora z rozsahu tím, že se něco softwarově zjednoduší nebo zdigitalizuje. Druhou úrovní byli low performeři, o kterých ředitelé vědí a kterých je v takovém počtu lidí vždycky nějaké procento. Třetí a nejhorší bylo řezat do živého, tedy podívat se na logiku byznysu a přeskládat ji, což znamenalo propouštět i lidi, kteří nic špatného neudělali a které by za normálních okolností chtěl mít ve firmě. Celý řez čtyři měsíce připravovali a tým na to měl nakonec patnáct lidí.číst dál